聯想集團董事局主席楊元慶
       這是一個普通的星期三。
       聯想集團(0992.HK)董事局主席楊元慶緊張的從早上拜會上海市有關領導開始,緊接著是視察聯想上海總部所在地——張江高科技園區,然后是考察上海IT商圈、會見重要的商務伙伴、接受媒體采訪等。
       自聯想集團收購IBM PC業務的三年多來,楊元慶在全球的許多角落,幾乎每天都在重復著這樣匆忙的"旅程"。那次并購以后,這位聯想集團董事長,也成了出爐的"全球新文化"首席代言人:橫跨12個不同時區工作,每個月至少做一次越洋飛行。
       久未露面的楊元慶依舊態度溫和,措辭謹慎。不過,細心的媒體記者們發現,2008新年伊始,楊元慶臉上洋溢著一絲微笑,言語中也展現出一種獨有的自信。
       美國東部時間1月30日早8點,聯想集團將在美國召開董事會,總結2007/2008財年的經營狀況。根據聯想此前公布的財務報表,其已經連續三個季度在全球各區域、各業務實現全面贏利。
       "結果說明并購對聯想來說是正確的事情,它幫助聯想跨上了一個非常難跨的臺階。"楊元慶在接受本報記者專訪時,語調輕松。
       事實上,整合正在進入深水區,初戰告捷的聯想正在面臨著新一輪挑戰:由東方較弱品牌并購西方強品牌的文化矛盾即將越來越多地展現。
       楊元慶的并購經
       "縱觀全球,即便是西方大企業并購大企業,成功率也都不到30%。"楊元慶表示,"花了大價錢買來的企業隊伍散了,客戶丟了,利潤降了,并購可能得不償失。"
       事實上,包括楊元慶在內的聯想高層對并購復雜性的充分預期,對聯想順利并購IBM的PC業務起到了關鍵性作用。"對并購來說,成敗就在頭一年。"楊元慶說,正因為此,聯想將并購年關注的重點放在怎么樣保留住員工和客戶。
       楊元慶稱,為了穩定員工和客戶,聯想在合并初期不惜犧牲降低成本的速度,在人員組織、業務流程、銷售等方面幾乎不做出任何變化,IBM和原聯想業務兩條線同時展開,"兩條腿走路,只是合署辦公"。2005年10月份,原IBM人馬從IBM辦公的盈科大廈搬到上地的聯想中國總部,但是IBM PC中國業務仍然維持了原先的渠道、管理架構,這種狀態一直持續到2006年7月。
       或許正是基于這一策略,聯想在并購IBM的PC業務后的年在外界看來幾乎可以用無為來形容。
       "穩定"策略還體現在聯想對于原IBM人員的大力任用上。在聯想并購IBM業務初期,董事會選擇了原IBM個人系統集團副總裁兼總經理史蒂夫·沃德作為新聯想首任CEO。
       作為IBM的老臣子,史蒂夫·沃德從IBM存儲部門工程師做起,先后擔任IBM首席信息官、董事會主席助理、個人系統副總裁,其深諳IBM文化與業務精髓,這對聯想在合并初期穩定IBM員工隊伍起到了關鍵作用。
       在新聯想隨后公布的13位集團管理層中,來自IBM的人士占了6席,包括CEO、全球首席運營官、首席市場官、產品開發負責人等重要職位,均由原IBM人士擔任。
       "穩定策略確實在幫助我們穩定業務、穩定隊伍方面起到了非常好的作用。"楊元慶表示,"合并階段順利進行,比預期提前半年結束。"
       "不過我們不可能永遠都是穩定。"楊元慶話鋒一轉,稱在初步的穩定之后,聯想必須要通過更大力度的調整和變革來提高企業的核心競爭力,提高效率降低成本。
       在這個階段,聯想采取了裁員、重組等行動來推動重組變革。新聯想第二任CEO阿梅里奧的上臺,被視為聯想并購IBM后業務進入進攻階段的信號,也是聯想與IBM業務融合的真正開始。
       2005年12月,聯想對外宣布任命原戴爾亞太區總裁阿梅里奧接替沃德成為新集團第二任CEO。被稱為"刀子式人物"的阿梅里奧作風凌厲、行事高效,當時被董事會視為重組新聯想的人選。
       阿梅里奧隨后重組了聯想的組織結構,在聯想和IBM全球產品、供應鏈、銷售及研發系統初步合并的基礎上,重點將把全球銷售與市場系統重新梳理,劃分為四個區域進行管理與考核,18位區域經理以及總部各職能經理向他直接匯報,力求提高效率。
       阿梅里奧同時也是聯想削減成本的直接推動者。聯想財報顯示,其在2006、2007兩個財年,通過對人力成本較高的歐美地區分階段進行裁員,分別節省了2.5億美金和1億美金。此外,阿梅里奧還操盤向低成本國家轉移生產制造研發基地及部分供應鏈環節。
       聯想新增長邏輯
       阿梅里奧沒讓聯想董事會失望。裁員、減少運營成本加上規模采購的協同效應,聯想2006年的業績猛升。聯想2006財年年報顯示,該財年聯想綜合營業額達146億美元,同比增長10%。聯想個人電腦銷量年比年增長12%,超于市場平均增長的10%,全年毛利率達14%。計入重組費用后,聯想2006/2007財年全年盈利1.61億美元,全年每股基本盈利1.87美分(2005/2006財年為0.25美分)。
       2007年11月,聯想財報顯示,其2007年第二季度營收高達44億美元,營業額增長20%,電腦銷量同比增長23%,高于行業15.7%的平均增長水平。在重頭的筆記本市場上,聯想發貨量同比增長了42%。至此,聯想連續三個季度在全球各區域、各業務實現全面贏利。聯想集團內部對此定性為:國際化戰略初戰告捷。
       楊元慶預計,2007財年,聯想的銷售規模可達到150億-160億美金,各大區的業績還將持續增長。
       然而,楊元慶很清楚,這份利潤大幅增長的財報,主要還是依靠削減成本而來,而聯想全球的大部分利潤增長,主要仍然來源于中國市場。對他來說,新聯想還遠遠不是一個成熟高效、有著良好盈利能力的國際水平企業。
       盡管聯想并購IBM PC業務的初期,楊元慶將重點放在了穩定團隊、成本控制以及新文化的建設等方面,但他一刻也未停止對聯想業務增長模式的思考。
       楊元慶表示,收購IBM PC業務前,聯想董事會對收購做了全面分析,聯想和IBM的PC業務有很大互補性:具有全球規模的IBM PC主要專注于商用大客戶,在中小企業所占份額很低,消費類市場更是沒有涉足;而立足于中國的聯想的特長則是在中小企業特別是消費類市場擁有強大實力,對大客戶市場則需要進一步加強。
       如何將聯想在中國大獲成功的"交易型模式"(針對中小企業及消費市場)推廣到全球?如何借助IBM的經驗將聯想的"關系型模式"(針對大客戶)進一步完善?
       楊元慶決定親自掛帥在海外進行試點。2005年年底,楊元慶開始在印度推廣聯想的"交易型"模式,短期內收效明顯。考慮到印度市場和中國市場的相似性,2006年5月,楊元慶又著手將此模式在德國進行推廣。
       "我們在每個大區都會選擇一到兩個新興市場作為重點。"楊元慶表示,中東地區、美洲的巴西、亞太市場的印度以及俄羅斯,都是聯想目前市場開拓的重點。
       事實上,今年以來,亞太區的交易型業務,已經達到百分之百以上的增長,"速度非常快"。德國的交易型業務自2006年5月份開始,已經連續6個季度增長,的增長速度都高達40%,則達到70%到80%。歐洲其他市場已經開始全面推廣交易型模式業務,包括法國、英國。聯想在美國和日本市場也于2007年開始探索。
       整合深水區
       從目前來看,全球市場拓展能否幫助聯想實現持續增長,從而穩固其在全球PC產業的地位,尚有待時間驗證。
       與此同時,市場競爭卻并不會因此而暫停。
       2008年初,全球咨詢機構IDC和Gartner分別發表報告稱,2007年第四季度,在宏?年末成功狙擊聯想收購Gateway后,其銷售額一舉超過聯想,從聯想手中搶得了全球PC制造第三的寶座。
       對于聯想與宏?的競爭,楊元慶不愿過多評價。不過,對于新聯想未來的發展戰略,其顯然已經了然于心。
       在大力推動海外交易型業務的同時,楊元慶又做出一個大膽的決定:推出Idea子品牌進軍全球個人電腦消費市場。Idea系列包括IdeaPad筆記本和IdeaCentre臺式電腦,它們與聯想從IBM收購的ThinkPad筆記本和ThinkCentre臺式電腦形成補充。
       今年1月3日,聯想在美國國際消費電子展開幕前夕宣布了這一決定,并在展覽會期間向全球展出了Idea系列的新產品,楊元慶親自帶隊助陣,對新產品進行推廣。
       "lenovo是我們的主品牌,下面還有產品的品牌,ThinkPad是我們主打商用市場的品牌,我們當然要有一個主打消費市場的品牌,就是Idea。"楊元慶對記者表示。
       就在聯想調整產品結構和推出新的品牌策略的同時,其有一次開始進行大規模人事調整。2008年1月,聯想全球副總裁藍燁調入聯想移動,負責聯想集團大中華區電腦銷售、營銷以及渠道業務。此外,包括聯想移動公司在內的共10余名中高層管理人員均出現職位變動,其中聯想移動總經理劉志軍暫時離職,其被派往參加全球高管培訓項目。
       外界認為,此次調整是針對聯想Idea全球消費品牌推出的延續。在實現Idea和Think系列產品全球統一后,聯想組織架構也需要進行對應配套。
       "要談整合的故事,一夜恐怕都說不完,這種沖擊感無時無刻不在。"當問及聯想未來的挑戰,楊元慶表示,除了在全球順利推廣聯想針對消費類的交易型業務外,更大的難題還是在于如何培養更多國際化人才。