鄧元?簡介:
       畢業于美國加州大學，獲工商管理碩士學位，同時擁有加州大學計算機科學與工程學士學位。2004年5月加入諾基亞，現任諾基亞公司全球副總裁, 主要負責諾基亞在中國的手機業務，包括銷售、市場及服務。
       他曾在美國和亞太地區的幾家公司擔任高層職務。鄧元?曾榮獲:2000年中國IT十大精英；2002年度影響中國IT產業的十大人物；2003年度中小企業杰出貢獻獎；2005年度中國消費電子十大年度人物。
       在麗江的邊陲小鎮，你可以看到諾基亞專賣店；在東北的漠河，你也可以看到諾基亞的專賣店；在全國很多菜市場的旁邊，小區的里面，還有布滿了沾著“油煙味”的諾基亞專賣店，而正是這樣的味道使諾基亞中國的市場份額超過35％，中國每10個人就有近4個人使用諾基亞手機。
       毫無疑問，過去的2006年，是諾基亞中國再次豐收的一年！
       財報顯示，2006年，諾基亞的銷售額為411.2億歐元，凈利潤為43.06億歐元。其中，諾基亞在中國銷售及出口總額超過100億歐元，其中凈銷售額超過53億歐元，出口則達48億歐元。手機銷售達5100萬部，市場份額超過35%。
       諾基亞中國的豐收，離不開一個人！他就是主管中國銷售及市場運營的全球副總裁——鄧元?。因為其出色的成績，鄧獲得了諾基亞總部頒發的“杰出銷售”獎，他成為諾基亞全球四大銷售強人之一。
       2007年2月1日上午，北京盈科中心諾基亞大廈15層會議室，淺淺的陽光灑在精神飽滿的鄧元?身上。這個已經半百之年的智者，看上去不到40歲。面對《IT時代周刊》，儒雅的鄧，臉上始終洋溢著微笑，那是一種浸染著硝煙、勝利歸來的微笑。
       他的同事告訴記者，鄧全年有180多天拖著旅行箱奔波在各地的賣場。從東邊的江浙到西邊的青藏高原；從北部的黑龍江到南邊的云南。全國幾乎所有的省市都留下了他的足跡。這個香港出生在美國讀書，集中外文化于一身的商業精英，鄧受員工和合作伙伴稱道的是，沒有架子，總是沖在線，發現別人沒有發現的問題，解決別人不能馬上解決的問題。一切都在和風細雨中，一切都在靜靜的掌控中。
       在成都手機一條街，是他及時發現了營銷存在的問題，立即調整終端的銷售策略，包括給導購小姐配擴音器、麥克風，包括親自給柜臺所有的員工解決熱氣騰騰的盒飯。全球副總裁的出現和并肩戰斗，給所有的員工以及合作伙伴帶來巨大的鼓舞。據說，那天的銷售業績創下了歷史新高，在那條街上把所有的競爭對手統統甩在后面。
       很多人至今還津津樂道，記憶猶新，在去年杭州的新品發布會上，面對幾百名經銷商和媒體記者，鄧披掛上陣，抱著電吉他，登臺載歌載舞，看上去像18歲的少年，贏得一陣又一陣雷鳴般的掌聲。
       執行力是成敗的關鍵
       《IT時代周刊》：加盟諾基亞前，您一直在IT行業任職，是什么原因促使你轉行做起了銷售？我們都知道，銷售是個硬功夫，沒有半點的水分，一切需要用數據講話。
       鄧元?：轉行的原因很簡單。仔細看看我的職業履歷，就會發現我的每一步職業規劃都是在跟隨著產業的發展趨勢在變化。1988年，我在蘋果公司任職，是因為當時覺得電腦是將來的發展熱門；后來又發現產業的發展趨勢是網絡，于是又轉到了3COM公司。但隨著閱歷的加深，發現將來的產業大勢是多媒體的融合，所以就來到了諾基亞。因為，手機是產業融合的載體。另外，我的性格是喜歡挑戰別人不敢挑戰的事情。
       《IT時代周刊》：2004年5月進入諾基亞后，擔任什么職位？
       鄧元?：當時主要是負責工廠方面的事務。那時，諾基亞在中國設立了4家公司，但這4家公司各自為政，我的任務就是實現四家公司的統一。
       《IT時代周刊》：據了解，當時這4家公司都是合資公司，要將它們整合到一起是一件很困難的事，怎樣做到這一點的？
       鄧元?：說實話，當時的壓力很大。這4家公司是由不同的地方政府和不同的合作伙伴組成，要整合到一塊難度很大。只能一家一家耐心地談，經過與50多個部門的艱苦談判后，終于在2005年7月，“合四為一”。
       《IT時代周刊》：賣手機和賣PC是不同的，商家賣電腦的時候盡可能地把配置詳細羅列出來，但賣手機，商家一般只注意推銷手機的品牌，這種現象是怎么形成的？
       鄧元?： 手機作為一種消費品，它給用戶的感覺首先是一個生活用品。首先要看它的設計是否好用，其次才是質量。消費者選擇購買這個品牌的手機，是因為他們信任這個品牌。 諾基亞強調“科技以人為本”，主要是針對人的一些需求、一些特性設計我們的手機。
       《IT時代周刊》： 諾基亞從來不是天生，從出道之日起，諾基亞前面已經有愛立信、MOTO等諸多強手，而諾基亞后來居上，是什么原因讓它反敗為勝？
       鄧元?：原因很簡單。因為我們在很多方面可以拷貝別人的做法，但是有一點是別人無法拷貝我們的，就是執行力。我每天早上上班的件事情就是看全國各地的數字報表。哪個地區，哪個賣場昨天賣了多少臺，賣的是哪種型號，我一定要了如指掌，從而以快的速度調整我們的銷售策略。
       成功離不開直供模式
       《IT時代周刊》：諾基亞是個很好的品牌，在中國市場上，是如何把它發揚光大，使更多人知道這個品牌存在的？
       鄧元?：要做的就是把它推入四線、五線甚至五線以下的城市，這要歸功于諾基亞首先推行的FD模式，也就是直供分銷模式。當這種模式在MBA的教材上還停留在“嘗試過程中”的時候，諾基亞已經把40000~50000個點遍布中國的大江南北，正是這種先進的渠道模式助力諾基亞登上中國手機銷售霸主地位。
       《IT時代周刊》：諾基亞此前的銷售模式是哪種模式？為什么會突然采用直供模式？
       鄧元?：此前，公司一直采用單一的代理方式，但是消費者和手機廠商之間隔了一層、兩層甚至更多層。我們的理念沒有辦法直接傳達到消費者那里。FD模式就是要把不理想的、沒有效率的層面降低。
       《IT時代周刊》：實施直供模式后，那么原來的國代和省代怎么辦？
       鄧元?：實施直供模式后，諾基亞在一些省份取消了省代，直接采用FD方式，這其實也是一種改良的省代。在這種模式中，諾基亞不需要省代直接與終端進行過多的接觸，而改為由我們自己的團隊進行充分的參與。我們需要的是他們供貨，但拿單、市場資源等由自己來支配，銷售員和促銷員都直接到下面去。
       《IT時代周刊》：能不能透露一下諾基亞有多少銷售員和促銷員？
       鄧元?：不好意思，這是商業機密！（笑）如果透露了，競爭對手就知道我們是怎樣運作的。
       《IT時代周刊》： 現在，諾基亞自身的銷售人員可以滲透到哪一級市場？這些市場，諾基亞又是以什么標準來劃分的？
       鄧元?：諾基亞是按照市場容量來劃分的，一般分為一、二、三、四、五線城市。為什么不用城鎮來作為劃分的單位？是因為鎮和鎮之間的市場容量是不一樣的，有的可以賣300臺，有的可以賣3000臺，所以采取更為科學的按線劃分的辦法。現在，我們每半年會對全國4萬~5萬個終端進行市場體系的調查，根據它的銷售量來確定對這些終端投入多少。
       《IT時代周刊》：據了解，現在諾基亞分為華東市場，華南市場等四個區，這些市場的差異化在哪里？
       鄧元?：以西區市場的成都為例，它是非常集中的。2006年的“十一”促銷那天，我對外國朋友說，成都可以比喻為巴西的嘉年華盛會，你可以看到各種人，穿著各種衣服進行表演。有唱歌的，做游戲的，熱鬧得不得了。
       這種景象在國外根本不可想象，賣手機可以賣成這樣。但到了上海就完全不同，它是分散的，而且也沒有這樣的氣氛。所以不同的市場有不同的銷售方式。
       音樂手機將成為潮流
       《IT時代周刊》：日前有國外媒體刊出諾基亞第4季度的銷售額大勝摩托羅拉的消息，摩托羅拉因此制定了1000日計劃，要在1000日內超過諾基亞，您對這件事情怎么看？
       鄧元?：對諾基亞來說，這不是什么壞事！針對這個計劃，我們也制定了一個1000日計劃。我們的第1000天是慶功日。12月的銷售額第二名和我們相差16個百分點，我們的1000日計劃就是要擴大這種差距。
       《IT時代周刊》：中國手機市場在這幾年出現了一些新的面孔，比如索愛、三星、LG……作為行業的一個，諾基亞怎樣看待這種現象？怎么看待這些行業的后起之秀？
       鄧元?：中國是一個非常龐大的市場，不可能整個市場都是諾基亞的。其實，我們歡迎很多有實力的競爭者，在這個市場共同競爭。因為有競爭才會有進步，有壓力才有動力。所以，我們非常支持消費者有各種不同的選擇，讓他們來做明智的挑選。
       《IT時代周刊》：在過去的2006年中，諾基亞特別突出“音樂”這個概念。是不是預示著音樂手機將是今后的一個發展潮流？
       鄧元?：國內有一個調查，數據顯示接近40%的用戶喜歡音樂手機，這意味著這個市場有很大的潛力。
       當然，音樂手機它代表了很多不同的層面，但年輕人是音樂手機一個重要的對象，很多年輕人買手機的時候，音樂是他們選擇的重要原因。除了年輕人，音樂其實也可以有不同層次、不同年齡段的消費者，像N91，里面有幾千首歌的容量，就適合很多不同年齡段的消費者。
       今天，我也不年輕，但是我對音樂同樣熱愛。所以，我覺得音樂手機將會是潮流。