1984年，邁克爾-戴爾(Michael Dell)在大學(xué)宿舍里創(chuàng)建了戴爾公司，借助于“按需定制”的創(chuàng)新模式，戴爾公司已經(jīng)發(fā)展成為全球的PC廠商，在美國市場占有的份額由不足10%增至32%。隨著利潤的不斷增長，戴爾公司的股價也持續(xù)上漲。但是，現(xiàn)在的戴爾公司又陷入了困境。
從業(yè)績增長來看，戴爾公司賴以成功的直銷模式已經(jīng)不再那么有效。戴爾2004財年的凈利潤為10.2億美元，預(yù)計上一財年的盈利也大約是這一數(shù)字。但是，目前還無從得知戴爾上一財年準(zhǔn)確的盈利數(shù)字，因為該公司因會計問題遭到了美國證券交易委員會的正式調(diào)查，未來可能會重申業(yè)績。
戴爾一直采用直銷模式，也就是按照客戶需求生產(chǎn)PC，并直接發(fā)送給客戶，從而削減了零售中間商的環(huán)節(jié)。從表面看來，戴爾的這一模式可以幫助消費者降低成本，當(dāng)然這并不一定是事實。與此同時，戴爾允許用戶定制要購買的PC，在PC價格高達2000美元到3000美元時，這樣的策略對消費者具有不小的吸引力。消費者可以針對自己需要的功能定制PC，從而讓自己花的錢更加物有所值。例如，游戲玩家可以選擇購買一塊高性能顯卡。
現(xiàn)在，數(shù)字攝影師通常需要大容量硬盤，以擴大存儲空間;如果消費者要運行復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型，就需要更強的計算機能力、多處理器、以及大量內(nèi)存;那些只需要在PC上運行Word和Excel等簡單應(yīng)用的企業(yè)往往傾向于購買低價計算機，而且大客戶會在價格上斤斤計較。目前，計算機上昂貴的組件通常是微軟的各類軟件。
的變化在于，過去10年里，處理器、內(nèi)存、顯卡、硬盤、鍵盤、無線調(diào)制解調(diào)器等計算機配件的價格大幅下跌。得益于本世紀初并購康柏，惠普已經(jīng)重現(xiàn)當(dāng)年輝煌?；萜仗峁┝烁鞣N檔次的計算機，并加入消費者需要的幾乎所有功能。更為重要的是，消費者可以在零售店中很方便地買到惠普產(chǎn)品。
戴爾公司也應(yīng)該這樣做，而且不能打一點折扣。戴爾需要面向全球市場在自己的零售店或其它商店銷售可靠、功能完整的計算機;戴爾還需要像蘋果那樣，不斷改進和提高產(chǎn)品設(shè)計;戴爾需要在計算機中加入各種新功能，并降低成本;戴爾需要在本地生產(chǎn)。戴爾要做的工作有很多，但關(guān)鍵的往往是細節(jié)。
對于大多數(shù)客戶來說，安全性、可靠性、以及服務(wù)質(zhì)量是衡量一個企業(yè)優(yōu)劣的通用準(zhǔn)則。因此，筆記本電池大規(guī)模召回事件、客戶在尋求幫助時經(jīng)歷的漫長等待、較高的價格、以及令人困擾的產(chǎn)品目錄，無疑讓戴爾失去了不少客戶。仔細察看戴爾的產(chǎn)品目錄，就會發(fā)現(xiàn)很多帶有CD/DVD刻錄機的計算機卻只配備了很小的硬盤。
在很長一段時間里，盡管客戶有強烈的需求，但戴爾公司并不提供基于AMD處理器的計算機;戴爾促銷的計算機很少有消費者想要的功能;消費者在訂購PC或?qū)で髱椭鷷r希望在一個友好、無需等待的環(huán)境中與本地人員交流，但戴爾并沒有認識到這一點，失去了與客戶的聯(lián)系。
過于關(guān)注大企業(yè)客戶的戰(zhàn)略也讓戴爾錯過了重要的增長市場——小企業(yè)和家庭辦公市場。一般情況下，大企業(yè)IT管理者在制定購買決策之前，首先要確定公司的所有軟件可以在新平臺上正常運轉(zhuǎn)，因為升級可能會帶來很多麻煩。如果沒有特別的需求，企業(yè)通常會維持現(xiàn)狀。這也是微軟新一代操作系統(tǒng)Vista難以迅速普及的主要原因。
由于企業(yè)訂單增長減緩，戴爾只能將希望寄托于消費市場。為了降低成本，戴爾已經(jīng)將服務(wù)支出降至水平。為了改進服務(wù)，戴爾去年宣布將增加投資1億到1.5億美元。但是，折合到戴爾銷售的每臺PC，該公司增加的投入僅有2.5美元到3美元。
會計問題浮出水面之后，戴爾前任首席財務(wù)長詹姆斯-施奈德(James Schneider)去年12月閃電離職。戴爾已經(jīng)任命公司董事、審計委員會主席唐納德-卡迪(Donald Carty.)為施奈德的繼任者，他此前曾在美國航空的母公司AMR擔(dān)任董事會主席兼首席執(zhí)行長，在業(yè)界享有一定的聲望。
但是，卡迪也許并不是戴爾首席財務(wù)長的人選。因為作為戴爾審計委員會主席，他顯然應(yīng)當(dāng)對美國證券交易委員會正在調(diào)查的問題了如指掌，盡管他已經(jīng)為自己的疏忽表示抱歉。會計問題解決之后，戴爾也許會任命一位沒有“污點”的新首席財務(wù)長。由于投資者持續(xù)施壓，戴爾首席執(zhí)行長凱文-羅林斯(Kevin Rollins)終于今年1月31日卸任，創(chuàng)始人邁克爾-戴爾重新出山，接替這一職位。邁克爾-戴爾有望像蘋果首席執(zhí)行長史蒂夫-喬布斯(Steve Jobs)那樣，在復(fù)出后大獲成功，因為他了解戴爾公司的問題所在。
在此之前，邁克爾-戴爾遇到問題時往往會借助于來自外界、已經(jīng)獲得成功的專業(yè)經(jīng)理人，現(xiàn)在他又采用了同樣的手法。重新?lián)未鳡柺紫瘓?zhí)行長后不久，邁克爾-戴爾就招聘了兩位的高管，以幫助他重新規(guī)劃和執(zhí)行新戴爾模式。今年55歲的邁克爾-坎農(nóng)(Mike Cannon)于2月26日就任戴爾全球業(yè)務(wù)總裁，此前他曾在Solectron擔(dān)任首席執(zhí)行長達四年之久。
作為知名的“扭虧”專家，坎農(nóng)曾經(jīng)幫助硬盤廠商邁拓扭轉(zhuǎn)頹勢。他的強項是供應(yīng)鏈管理和物流，而且他知道如何運營全球業(yè)務(wù)和高效競爭。在新的職位上，坎農(nóng)將負責(zé)戴爾9家工廠的運營、供應(yīng)鏈管理和產(chǎn)品設(shè)計。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，戴爾未來可能會在終端市場開設(shè)更多工廠，這對于與聯(lián)想和宏?等PC廠商爭奪市場非常必要。
摩托羅拉移動設(shè)備部門高管羅納德-加里奎斯(Ronald Garriques)于2月16日辭職，兩天后就開始為戴爾工作。加里奎斯在戴爾擔(dān)任的職位是全球消費部門總裁，他的強項是消費領(lǐng)域營銷和產(chǎn)品設(shè)計。加里奎斯以前的同事對于他的能力給予了很高的評價，在他的任期之內(nèi)，摩托羅拉移動設(shè)備部門的銷售額由100億美元增至280億美元?，F(xiàn)在，他有機會在戴爾再次證明自己的能力。
由于加里奎斯此前主要在移動設(shè)備領(lǐng)域任職，因此有理由相信，他的到來意味著戴爾可能會加大在個人數(shù)字設(shè)備方面的投入。在新的職位上，加里奎斯主要負責(zé)戴爾的PC、筆記本、軟件和外設(shè)等業(yè)務(wù)。他還將引領(lǐng)戴爾的產(chǎn)品設(shè)計和銷售，如果戴爾希望在產(chǎn)品設(shè)計方面追趕蘋果，加里奎斯完全有能力成為“引路人”。目前看來，加里奎斯和坎農(nóng)的職責(zé)范圍有些重疊，未來戴爾將做出調(diào)整。
加里奎斯曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)摩托羅拉歐洲、中東和非洲部門走出困境，將摩托羅拉在這一市場占有的份額由3%提升至15%左右?；谶@一成功，他于2004年底升任摩托羅拉移動設(shè)備部門主管。通常情況下，新型手機的開發(fā)周期為三年。摩托羅拉已經(jīng)有較長時間未推出新產(chǎn)品，但目前還不知道原因。
2003年底，摩托羅拉正在全力尋找首席執(zhí)行長人選，也許該公司因此中斷了創(chuàng)新，直到埃德-桑德爾(Ed Zander)次年就任后才重新啟動。摩托羅拉不久前預(yù)計，該公司2007年上半年業(yè)績可能令投資者失望，但下半年將開始反彈。摩托羅拉是否會于今年晚些時候推出加里奎斯領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)的新型手機?桑德爾就任后是否為了降低支出而削減了有發(fā)展前途的項目?現(xiàn)在可以確定的是，加里奎斯同桑德爾之間的關(guān)系已經(jīng)“破裂”。
到目前為止，戴爾在新興市場的發(fā)展一直不盡如人意。戴爾在美國、日本、英國和加拿大市場的表現(xiàn)一直非常搶眼，要將這一優(yōu)勢擴大到全球市場，該公司還需要推出更多有競爭力的產(chǎn)品。坎農(nóng)和加里奎斯都擅于全球運營，他們將給戴爾帶來幫助?？厕r(nóng)比加里奎斯大10歲以上，如果邁克爾-戴爾不再擔(dān)任CEO，他們都有可能成為繼任者。
毫無疑問，戴爾無法再一夜之間擺脫困境。戴爾幾乎沒有自己的知識產(chǎn)權(quán)，這是該公司存在的主要問題之一。戴爾的主要業(yè)務(wù)是組裝來自其它廠商的配件，近幾年也開始轉(zhuǎn)售顯示器、電視、打印機和其它設(shè)備。與戴爾相比，惠普則有著龐大的知識產(chǎn)權(quán)和專利儲備。但無論如何，戴爾已經(jīng)走上了正確的道路。
來源：天極網(wǎng)