宜賓天原集團股份有限公司信息技術部經理 李劍偉
       在這里，我代表宜賓天原鄧敏副總裁與各位一起分享交流企業戰略發展中信息化建設工作的心得，與大家共享企業集團化發展和信息化管理的成功經驗，特別是和大家一起交流我們如何通過信息技術建設有效的精細管理、服務平臺為企業集團化管理思維模式、方法帶來變革的一些感悟，因為在宜賓天原，發展之路越走越寬，經營范圍越來越廣，對集團化管理要求也越來越高，使我們對信息化工作本質的認識、價值以及定位上，有了根本性的提升，如何在集團化發展過程中將信息化的作用發揮到極至呢？在天原，除了采用信息技術提高工作效率、實施過程控制和為管理決策提供支撐外，信息化是管理信息化，信息化工作實施的過程已上升為對公司管理方法的討論、研究以及創新的過程，這幾年我深該地體會到，每一次信息化項目的實施就是一次觸及心靈的改變，一次與常規思維的挑戰，一次管理方式的革新，信息化實施過程其實就是對管理的咨詢和優化過程！這使得我們從事信息化建設的工作者強烈地感受到肩上的責任從未象今天這樣的重大，但同時又感到非常自豪，信息化帶來的價值已實實在在的到來。
       因此，我相信，天原的集團化發展和信息化建設的道路一定會為大家帶來一些共鳴。
       認識天原
       宜賓天原集團股份有限公司是一個集氯堿化工、精細化工、建筑材料、造紙產業于一體的企業集團。不僅是中國制造業企業500強企業，而且是中國石油和化學工業百強企業，作為中國首批循環經濟試點單位，是四川省、宜賓市重點優勢企業，四川省突出貢獻工業企業，中國西部的氯堿化工企業，中國的電石法聚氯乙烯制造企業。
       天原集團下屬有十多家控股參股子公司，共同組成了以電石法聚氯乙烯生產制造為核心，上下游縱向不斷深化延伸的大產業鏈條型集團化組織。天原集團的年銷售額為70多億元，主導產品聚氯乙烯和燒堿的生產規模行業排位第4位和第5位，效益連續五年保持中國氯堿行業首位。
       天原集團化發展歷程
       天原集團化發展歷程大致可以分為四個階段：企業創建階段、集團組建階段、集團化發展階段、產業鏈擴張階段 。
       在四個階段中，1998集團組建階段是一次重大的歷史轉折，決定了天原得以生存并發展。自1998年以來，天原改制成立集團，以控股、參股、托管多種組織形式經營，管理相對粗放。天原以“走精細創新經營之路，創中國優勢氯堿企業”為總體發展目標，創造性地成功實施整體重塑、精細管理、激情文化和循環經濟發展模式，已發展成為集氯堿化工、精細化工、建筑材料、造紙產業于一體的跨地域、多元化集團型企業。
       2007年天原集團確立集團集中管理發展思路，奠定集團集中管理平臺地位，而云南天原工業園區投建標志著天原已進入集團化發展階段。集團化發展階段是天原在全球化競爭中必然發展階段，要求我們即要滿足中國的會計準則，又要滿足外國的會計準則，這種全球化的企業運作方式就要求企業建立全球化的管控模式。用友NC高端管理軟件幫助我們形成了適合于天原的集團化集中管理模式，精細管理更加成熟。
       產業鏈擴張階段則是天原持續做強做大的關鍵，2008年一開始便進行以原料基地、基礎化工、精細化工多業并舉的戰略轉型，形成云南原料、本部基礎化工、江安海豐基礎化工、南溪精細化工四大板塊的戰略擴張規劃，集團化的集中管理和精細管理正在持續深化。我們正以前所未有的勢頭加快集團化發展的步伐，并將發展目標調整為“創建具有國際競爭力的特大型綜合現代化工企業”，這一戰略目標極具挑戰性，激勵著所有天原人齊心協力不斷創新，不斷完善循環經濟發展模式和盈利模式。值得欣慰是，08年，用友NC高端管理軟件的總體業務策略之二——行業化，正是迎合了我們此時的業務需求，針對我們的差異化、行業化，深化的應用特點，提供了行業化的解決方案。
       在天原集團化發展過程中，精細管理是我們在激烈市場競爭中的至勝法寶，天原用“精細”的經營管理理念統攬全局，作為一切管理活動的價值標準，因此無論何時，我們始終都在追求精細管理，以實施精細創新經營管理作為指導思想和管理理念。而具有天原特色的精細創新經營管理模式就是持續落實6δ精度管理、細節管理，落實超前式、預見式管理，落實創新管理、學習管理，落實速度管理、時效管理，落實全員管理、系統管理，落實自主管理、透明化管理、嚴格管理和走動式管理，努力實現精細管理基層化、現場化、班組化和全程控制化。
       天原信息化建設歷程
       在信息化時代，信息化建設伴隨著企業戰略目標、集團發展思路和管理模式以服務的形態存在于企業之中，因此天原的信息化建設過程首先是一個始終服務于公司管理、服務于市場效益的過程，更是一個不斷將天原的戰略目光、管理精髓和優勢文化提煉出來的過程，通過信息化技術不斷融入到每一個員工的思想和行為中，終幫助天原持續提升凝聚力和核心競爭力 。
       因此如何走出具有天原特色的信息化之路，形成具有強大生命力、影響力和無限活力的信息化體系，需要我們結合實際不斷摸索、勇于創新。在天原集團化發展過程中，我們一直都在摸索將公司規模不斷做大的同時管理層如何做小，隨著產業鏈的不斷擴張，經營規模越來越大，集團化管理模式必須實行多樣化，對各分子公司的管控則要通過集權和授權管理來實現，而在授權管理狀態下，如何使我們的精細管理方法在下屬公司得以有效實施呢？我們通過“責任、監控和價值鏈過程管理”三方面來實現集團化管理，但又如何完整有效地實施這三方面呢？我們一直在努力尋求一種有效的載體或工具，想借助這樣的工具建立起責任意識、績效考核和監控體系實施集團化管理，對授權管理的分公司明確責任、進行經營運作狀態監控，并通過真實及時的信息資源達到責任與考核激勵的同步，同時對產業價值鏈上涉及的供應、物流、生產、銷售、財務各環節的每一個價值節點實施全過程控制，而用友NC集中管理信息化平臺就是我們想要的工具。 通過用友NC-ERP管理系統、MES、設備管理系統、商務智能的功能模塊，不僅應用在銷售與分銷、資產設備管理等領域、還能實現各系統數據整合、決策分析，做到了平臺化應用集成。多年的努力，天原現在從基礎業務管理、一體化試點、集中平臺建設、集中完善數據整合一步步提升，搭建的信息化體系在天原管理創新和變革、增強核心競爭力中正在發揮越來越重要的作用。
       天原集中管理信息化平臺建設內容：
       天原信息化建設工作的重大突破就是基于集團化發展要求搭建了集中管理信息化平臺。介紹上述圖例，集中管理平臺的建設是通過以財務為核心，將集團人力資源、供應鏈、銷售、物流等形成與財務的高度集成的管控平臺，通過管控平臺在全集團實現四個統一：應用平臺統一、基礎檔案統一、政策流程統一、數據庫統一，為集團化管理奠定堅實有效的基礎，使集團化管理模式的實施和制度規范的執行得到有力保障。
       集中信息化管理價值體現
       我們搭建的集中信息化管理平臺，其價值體現在多方面。比如在集中管控平臺中上通過建立統一的基本信息和參數控制，實現了集團管理制度和政策的規范，根據集團化管控要求，同時可對不同的分子公司進行不同信息數據、不同集權程度的靈活管理 ，使集團化管理策略和控制方式得到完整實施。
       在財務方面很重要的一點就是在財務集中管控平臺中，通過嚴格授權，實時進行分子公司信息的查詢，實現了集團范圍的跨公司財務監控 ，這是一次典型的管理清晰度的提升。同時，在財務管控平臺中，通過嚴格授權，可對分子公司的相關經營信息進行匯總查詢，如對銀行資金余額的查詢，對同一客戶往來的匯總查詢等，以方便集團整體掌握經營情況。
       人事管理上，集中管控平臺上建立了一套集團內統一的分權限共享的內部員工信息庫，用以保存和管理員工所有的信息，對員工主數據的變動提供軌跡跟蹤功能，如職稱、學歷、學位、崗位、合同變更等，為工資、福利、考評等模塊提供基本數據和信息支持。
       薪資管理上，管控平臺建立了適應集團要求的薪資福利處理體系，自動處理薪資制度改革、薪資標準調整引起的薪資變動。適應集團多種薪資體系管理應用，滿足人力成本管理需要。
       人事數據分析上，集中管控平臺實現了集團人事數據的靜態、動態報表功能。能夠提供和自動生成各種有關人員信息報表及統計數據，并制成相應的分析圖表，為人力資源管理提供決策與分析的依據。
       對集團基礎業務實現集中管理是通過管控平臺帶動管理模式、管理思維創新閃亮的環節。實現整個集團基礎業務工作流程的規范統一、數據共享，從前端業務源頭直至終端財務結算，實現了真正的財務業務一體化應用，數據真實、準確、傳遞可靠，提高了財務對業務信息反映的及時性和準確性，加強了財務對業務的監督，而在業務一體化實施過程中，對以往的管理緯度、模式和流程進行了改進，通過單據的傳遞，實現了業務流和管理節點的分離和結合，明確管理和業務各塊的職能，使業務工作流程淅晰，管理方向更明確。
       物資管理是一個企業生產經營基礎的環節，通過集中管控平臺庫存系統的建立，實現了對集團整體物資庫存信息的實時了解，有助于更好地保障生產并合理控制庫存資金占用，同時物資信息的實時掌握又帶動諸如設備綜合管理、生產過程控制管理、工藝設計管理、采購管理、成本控制管理等諸多環節的優化和完善。
       信息化建設感悟
       管理信息化是企業發展的必然趨勢：在激烈競爭中，企業的競爭實際上就是管理的競爭，而全球信息化發展趨勢使企業管理的競爭也必然成為管理信息化的競爭。
       集團企業在信息化建設中應注意幾點：
       ? 企業自身管理流程的規范及完善：信息化是基于流程和規則的，立足于管理的信息化必須逐項梳理企業的基礎管理流程和規范，根據企業發展要求不斷完善，這樣通過信息技術支撐的流程才具有持續的有效性和執行力。
       ? 一把手的鼎力支持及各層組織的配合：領導的決心是推進管理信息化工作的關鍵，一把手的意識、各級管理人員的意識以及全員配合程度決定著實施集團化的信息建設的效果和價值。
       ? 合理的建設預期：合理的建設預期，也就是當期信息化建設需求是否符合企業目前的管理要求，同時我們的管理需求是科學和合理的，在合理的預期指導下建設出的信息化才具有可操作性和適用性并真正發揮作用。
       ? 分步驟、穩健的建設方式：信息化建設應該針對企業現狀分步推進，打牢基礎方可拓展應用。
       ? 持之以恒的改進和優化過程：持續改進是企業發展的宗旨，也是信息化建設工作核心，改進和優化必須符合當期企業發展的思想和方向，這樣的改進就才能使企業的信息化始終充滿生命力和活力，為企業帶來持續的價值。
       ? 具備持續支持能力的合作伙伴：以共同實現雙贏的宗旨尋求具有持續支持能力的戰略合作伙伴，無疑是信息建設得以穩定持續發展的重要保障。
       客戶贈言：
       每一次信息化項目的實施就是一次觸及心靈的改變，一次與常規思維的挑戰，一次管理方式的革新，信息化實施過程其實就是對管理的咨詢和優化過程！使從事信息化建設的工作者的我們強烈地感受到肩上的責任，從未象今天這樣的重大，但同時又感到非常自豪，信息化帶來的價值已實實在在的到來。
       宜賓天原集團股份有限公司信息技術部經理 李劍偉