浪潮服務器在浪潮集團的大變革中未亂而治，并在今年財季度實現銷量40%的增長。以縮減成本為要素的大調整，會讓浪潮服務器把這樣的增長勢頭保持下去嗎？在國外服務器巨頭越來越猛的市場攻勢下，“國內服務器”浪潮的變革和調整，能從根本上扭轉國產品牌服務器集體走弱的“頹勢”嗎？
       浪潮“毛巾擠水”謀求中興 國產服務器能否扭轉頹勢？
       計算機世界 倪洪章 李云杰
       4月份，原浪潮北京公司服務器產品總經理彭震離職，引起了業界的關注。 據知情人士推測，彭震的離職與浪潮內部的大調整有關。在此之前的3月31日——浪潮新財年的前，浪潮集團正式宣布將服務器業務收回到集團，進行一體化運作。
       據記者了解，彭震離職后，服務器部門也有不少人因為調整而離開。為此，有業內人士擔心，在國內服務器市場激烈的競爭背景下，浪潮組織架構的大調整和一些人員的離開會影響到浪潮服務器的市場銷售。然而，結果卻出人意料。
       遭遇狙擊 業績不降反升
       7月2日，浪潮集團向外發布數據，稱其在今年上半年實現服務器業績同比增長超過40%，并在教育、政府、電信等領域取得突破性增長。IDC發布的報告也顯示，浪潮服務器銷量在今年季度以48.9%的同比增長率成為業界快，遠遠超過整個行業15.26%的增長速度，IDC在報告中還稱，由于浪潮的高速增長導致國產品牌的國內市場份額抬升了2.82個百分點。
       記者注意到，以上數據中并沒有披露以銷售金額為指標的排名情況和市場占有情況，但浪潮服務器40%的銷量增長還是出乎記者事前的預料。浪潮服務器在浪潮集團歷經數年的大變革中，飽受媒體質疑，并且在諸多人事重組之中動蕩不安，而剛剛發布的銷售數據卻證明，浪潮服務器未降反升。
       雖然如此，國產服務器作為一個整體，正遭遇到國外品牌的猛烈狙擊，市場調查機構的數據也佐證了這樣一個市場競爭態勢。
       6月份，IDC發布報告稱在除日本以外的亞洲X86服務器市場上，前三位分別是惠普、IBM以及戴爾，排名4～7位的是浪潮、聯想、寶德和曙光，但前三家廠商的市場占有率加起來已經達到75.6%。在這份報告中，IDC還指出，聯想、浪潮已經被擠出全球排名前十的位置，取而代之的是發展態勢不錯的日立和蘋果。
       另外，易觀國際發布的數據也顯示，在中國，以聯想和浪潮為代表的國產服務器今年季度總出貨量僅比去年同期增長了3.9%，而國產服務器市場價值卻下降了22%。易觀在報告中還指出，國產服務器正在經歷利潤下降、增長乏力的艱難時期。國產服務器擅長的低端市場，正面臨著國際巨頭帶來的巨大壓力。
       近兩年，IBM、惠普和戴爾分別推出了價格低廉的低端服務器，以此來全線搶奪服務器市場。比如IBM去年10月份，推出了采用Opteron處理器的x3105，其銷售價格已經低到5500元。惠普和戴爾的價格下降更甚于IBM，戴爾在去年甚至推出了價格僅為3000元左右的產品，近戴爾推出一款塔式雙核英特爾至強5110處理器，這款服務器的售價僅為12200元。惠普近也大打促銷牌，分別推出價位從6000元到14000元不等的塔式服務器和1U－2U的機柜服務器，基本上涵蓋了低端市場的需求。
       國際巨頭低端產品的大幅降價，將直接導致國產服務器利潤進一步下滑，國產服務器必須以變圖強，革新勢在必行。
       裁員節流 在價格上拼刺刀
       浪潮內部員工向記者透露說，浪潮集團正在展開一輪裁人計劃。經過記者證實，消息屬實，一大批浪潮北京公司管理干部被削為平民，一些職能部門的工作人員被減員下崗。
       裁員影響公司士氣，容易引起外界猜疑。為什么要裁員，面對記者的提問，孫丕恕(孫丕恕博客,孫丕恕新聞,孫丕恕說吧)稱裁員很正常。
       在孫丕恕的思維邏輯當中，浪潮服務器正受到戴爾與惠普價格下降的壓力，浪潮反顧其價格下浮空間，人力編制是其不得不考慮的一個重要因素。“我們是否需要這么多人員，這是問號。”在這次人員裁減計劃當中，浪潮服務器后臺職能部門比如商務、統計、資產管理人員都被壓縮，但同時，卻加強了市場和銷售人員隊伍。
       孫丕恕在接受記者采訪時承認：“2005年到2006年上半年，我們內部有一些?廂澹???放蘋剮新穡?鼓懿荒薌岢值米　Ｊ諧∫幌咝磯嗑諫サ南?⒍擠蠢〉轎藝飫锪恕！彼鎵?「嫠嘸欽咚擔?萜蘸痛鞫?墓?勢放樸跋熗?由纖?僑漲饗碌韉牟?芳鄹瘢?????衿髕放拼?淳藪笱沽Α！按?005年開始，浪潮服務器的市場增長慢了，不如先前快了，整個國產品牌都呈現出一種下滑的趨勢”。
       在回答記者提問時，孫丕恕的措辭用語中不再強調以往浪潮服務器在宣傳中慣用的“技術、應用”等字眼，“浪潮服務器變革的主要的原因就是市場競爭的加劇，前幾年我們比戴爾便宜，幾年下來，它比我們便宜，這就很嚴峻了。”孫丕恕說，現在服務器的招標越發透明，客戶不會再無緣無故地多花錢，而且也沒有道理讓客戶多花錢買你的產品。“我們的壓力就在這里，價格競爭說穿了就是成本的競爭，我們強調的競爭六要素中，放在位的就是成本。”
       通過對浪潮員工的采訪，記者發現孫丕恕以及浪潮集團的中高層干部已經形成非常強烈的成本節約意識，辦公區內甚至洗手間內的照明問題都能引起孫丕恕的關注。
       另外，孫丕恕主推的這場成本改革還改到了自己的頭上。浪潮集團的公車有上百部，孫丕恕認為這些車是“圍繞著頭在轉，是為頭在服務”，因此他倡議成立一個車隊服務部，不管是誰，用車都必須去申請，“我現在也沒有車，出門也得天天去申請。” 孫丕恕說，“我們所花的這些錢都得加到我們的產品里去，要能減少這些費用，我們的產品成本才能降低。”
       孫丕恕還向記者承認，讓原來在北京辦公的一些人員回歸濟南也是為降低成本、增強產品競爭力，但研發與公關還有相關客戶銷售人員一定要安置在北京。“整個人員的辦公位置變動并不是說明浪潮退縮了。”
       經過這些改革，浪潮服務器產品的成本正在下降。浪潮集團北京區行業經理朱江在接受記者采訪時說，與原先相比，浪潮服務器的成本上下浮動的空間在加大，這對銷售而言非常有幫助。
       資源前傾 市場銷售為王
       從浪潮官方網站上，記者發現這樣一段話：2007年年初浪潮集團再次深化一體化經營模式，采取集團重點資源傾斜的戰略部署，以集團為平臺，為各主導產業運作構建了支撐體系，在圍繞著客戶為中心的價值鏈上，通過前、后臺流程與資源的聯動與整合，提升運營專業化和分工協作能力，向用戶提供更加專業、創新的產品和技術，定制化的方案和服務，以高效的全方位運營體系提升競爭水平。
       正是在這樣的戰略規劃之下，浪潮服務器回歸集團直接運營管理。而通俗來講，浪潮服務器的業務組織架構正在分化成兩大部分：前臺和后臺，前臺為市場銷售等部門，后臺為產品研發與規劃部門等。浪潮集團要做的事情就是前、后臺各司其職，并加強前、后臺的溝通，使后臺部門向前臺部門一樣具有強烈的市場意識。
       而原先整體負責浪潮服務器業務的王恩東在調整之后改為負責服務器后臺部門，“他更專注了，會做得更好。”孫丕恕如此評價王恩東的職權變更。
       另外，記者還得知，浪潮服務器后臺工作人員的市場銷售意識也在不斷加強。在采訪中，浪潮集團北京區行業經理朱江告訴記者，集團整合之后，一線銷售人員的重要性得到顯現，而后臺研發、生產、服務等部門的職能也更加貼近銷售，銷售人員在浪潮集團內部的地位已經類似于甲方，銷售人員可以代表客戶向后臺人員傳達各種要求和問題，后臺職能部門必須給予充分的重視。
       朱江在做項目時，后臺職能部門會指定一個惟一的接口人，負責向朱江解決除市場和銷售以外的所有事宜。同時，在必要時，相關部門人員如研發、服務等人員會與朱江同時出現在客戶面前，搜集客戶需求，提出解決方案。另外，后臺部門接口人也會定期主動向朱江詢問客戶需求的變動，及時調整后臺部門的工作。
       在孫丕恕的改革意識中，浪潮集團各產業單位要一體化，形成航空母艦，發揮集團作戰優勢，并突出服務器的主導產品戰略地位。在改革中，集團副總裁原服務器總體負責人王恩東專職管理產品規劃事宜，孫丕恕認為，集團的分工越來越明確，各業務主管的注意力越來越專注，王恩東在研究產品時也會更為專業和深入。
       記者還獲悉，浪潮服務器將進一步加強產品差異化力度，從產品定義、渠道、服務多層面進行銷售整合，提高方案的客戶化程度。就在6月，浪潮與英特爾合力推出“驚蟄計劃”，通過PSR汲取產業上游之力，在四核市場發起全面進攻。
       在服務上，浪潮也下了功夫，“我們在全方位地檢討我們的服務能力，不停地檢討，服務網點、服務內容、服務形式等都在進一步改善。”孫丕恕越來越重視服務中的細節問題，他認為，浪潮服務器的服務要向家電廠商學習，學會主動與客戶建立聯系，加強主動提供服務的意識。
       在市場覆蓋上，浪潮服務器在逐步實現五、六級甚至區、縣市場的覆蓋，并時刻關注著國外競爭對手的市場深入情況。孫丕恕認為，在產品日趨標準的時候，做一個完全不同的產品比較難，國內品牌除了在大的產品策略上與英特爾保持一致以外，應在產品個性化上有所突破，“一定要做自己個性化的產品和服務，一切圍繞著客戶的需求”。
       孫丕恕告訴記者，從2006年下半年開始，尤其是2007年上半年，浪潮服務器的信心重又回到了2002、2003年的狀態——那正是浪潮服務器發展史上的黃金時期。
       全員“洗腦” 應對變革風險
       在浪潮服務器的變革之中，變的不僅是業務戰略和組織架構，每個工作人員的意識都在經歷巨變。記者從浪潮內部了解，孫丕恕非常重視從員工到集團中、高層干部的培訓，并親自編寫教材，數次增刪改動，另外孫丕恕還親自擔當講師，不厭其煩地向員工和干部進行相關培訓。
       在采訪中，記者發現浪潮集團改革具有明顯的集體服從性和行動一致性。記者從浪潮內部得知，“浪潮三王”之一的王柏華所負責的浪潮軟件并沒有像浪潮服務器和ERP一樣被列入的浪潮集團的主導產品陣營，而是以行業應用市場為主，為行業提供解決方案。但王柏華在內部開會時，卻多次強調浪潮軟件應支持集團的主導產品，要以浪潮軟件更為專業的行業解決方案，把市場機會提供給服務器。而這種意識在改革之前，對于獨立核算的法人來講，是難以想像的。
       “浪潮三王”（浪潮服務器業務負責人王恩東、浪潮軟件業務負責人王柏華、浪潮ERP業務負責人王興山）的權力被收縮，這被媒體指為孫丕恕的削藩收權之舉，“網上說三王權力沒了，他們看了心里肯定不是滋味，我把文章發給他們，讓他們看看。”孫丕恕也曾當面問過三王，怎么看這個問題，三王回答是“既然我們認準了這個理，我們就不怕別人說。”
       浪潮三王如此隱忍，讓浪潮集團的變革幾乎沒有遇到大的阻力，而整個變革也沒有遭遇人事流失，事至今日，浪潮高層沒有一個人出走。孫丕恕認為，浪潮集團核心團隊比較團結是浪潮變革成功的首位要素。
       孫丕恕還向記者透露其在變革中采取的一些策略和變通之術，“在改革中，遇到超出決策團隊控制能力之外的困難，我們就放一放，別非要弄出個一二三，過個一兩天，大家再想想，就能尋找出解決辦法。”鐵碗孫丕恕的改革也并非一刀下去，從頭走到尾，中間的停頓和反復起到了一個緩沖作用。“不通就不要強求去變，能力達不到的時候，再強變就只能是朝死了走。變了以后別差了，這是我們基本的要求。”
       對話：
       孫丕恕：競爭壓力迫使浪潮改變
       浪潮在3月31日宣布將服務器業務收回到集團直接運營管理后，浪潮服務器業務將何去何從，策略、思路發生了哪些改變，成為業界關注的話題。浪潮集團董事長兼CEO孫丕恕近日接受了本報記者的專訪，對外披露了浪潮圍繞服務器業務進行變革的真實想法。
       記者：浪潮服務器變革的主要的原因是什么？
       孫丕恕：變的主要的原因就是競爭。國外廠商，他們價格便宜，又是國際品牌，沒有道理讓客戶不買人家的，所以壓力還是在這里，我們的變是為了應付競爭。
       記者：浪潮服務器裁人是出于什么目的？
       孫丕恕：與國外廠商對比后，我們回過頭來看自己是否還有成本降低的空間，組織架構是否更加合理，更加專注；另外，我們把成本放在首要位置，減員、降低材料運營費用，對節約成本是非常重要的，人員成本的下降會帶動其他方面的成本下降。
       記者：你更關注國外廠商的哪些動態？
       孫丕恕：是價格，這是比較嚴峻的競爭。第二是他們現在深入哪些市場里去了。我們把潛在客戶稱為群眾基礎，我們經常比較我們的群眾基礎是否比國外廠商更雄厚。抓成本，抓群眾基礎，這樣我們才能戰勝國外廠商。
       記者：服務器日趨標準化，這種情況下，如何保持競爭力？
       孫丕恕：標準化是困擾整個行業的問題，要做出跟別人完全不一樣的產品比較困難。所以，在產業標準層面要保持與英特爾的一致，另外，要在產品個性化上有所突破，去滿足細分市場的個性化需求。
       記者：浪潮集團的大變革相當復雜，你個人有壓力嗎？
       孫丕恕：我也經常在反思，我們的變化是不是錯了，尤其是遇到一些困難時，我就想，要是不改不就遇不到這些煩心的事情了嗎。有些困難我們暫時解決不了，就放一放，等時機成熟了再回過頭來改革。
       記者：大家比較關注浪潮北京公司的命運，會不會被取消建制？
       孫丕恕：浪潮北京公司是上市公司控股的公司，不可能消失。
       記者：為什么會有眾多員工從北京回到濟南工作？
       孫丕恕：這還是成本和競爭導致的一種變革，因為在北京成本太高，一些辦公地點不敏感的人員可以回到濟南。
       記者：你認為國產服務器廠商會出現什么樣的競爭格局？
       孫丕恕：我認為廠商還會進一步集中，但完全是國外品牌壟斷，我看也不會。主要是國內外廠商比重誰多誰少的問題，現在我認為國內外廠商正處于相持階段。
       記者：你認為浪潮變革順利的決定因素是什么？
       孫丕恕：核心團隊比較團結，不管媒體如何質疑，高層都會以平常心態去面對。還有我們的企業文化，大家在一起摸爬滾打，形成比較強的凝聚力。集團內部做事官兵一致，這就比較厲害，我們要求員工做事，首先要干部帶頭。