據《中國經濟周刊》5月15日報道，繼聯想收購 IBM 的 PC 業務創造了中國企業海外并購的傳奇之后，近日業內又傳言稱，華為將成為并購西門子通信業務的熱門買家。

易觀分析

       從去年下半年以來，全球電信設備供應市場開始出現了一輪并購和重組的熱潮。有代表性的大規模并購包括：愛立信收購了英國馬可尼、思科收購了科學亞特蘭大以及近的阿爾卡特和朗訊的并購。這些并購表明全球電信設備制造市場已經進入一個重組期，經過這個重組期之后，全球電信設備市場的市場集中度將顯著提升。也就是說，全球的電信設備市場的大部分份額將掌握在少數產業巨頭手中。

       全球電信設備制造行業經過近20年來的大發展，已經進入了成熟穩定期。電信設備市場的競爭越來越依賴于規模效應。經過20余年的發展，電信行業的分工越來越細，在電信設備供應商的上游已經形成了非常成熟的電信核心技術供應產業（如高通以及各種芯片供應商等）。而電信設備供應商為了能夠更加快速的將產品投入市場以迎合運營商的需求，也越來越依賴上游的技術提供商，而只做相對淺層次的研發。這一趨勢導致了電信設備供應商之間的產品、技術同質化現象嚴重，使得電信設備商為了生存和發展不得不尋求規模性擴張，以強化成本戰略。近半年來的一系列并購正是這種規模性擴張的表現。

       同樣中國的電信設備制造商也面臨著規模擴張的壓力，在國外的電信設備制造巨頭已經開始擴張的情況下，壓力尤為明顯。但是我們需要提醒國內廠商的是，在選擇并購的對象和策略的時候，需要特別謹慎，從全球看并購的不成功案例遠遠多于成功案例。

       產業內部的并購大體上有三種情況：一種是產品線幾乎完全重合的并購，其主要著眼于并購后的協同效應所帶來的成本降低和市場占領（聯想收購IBM個人電腦部門就是這種并購的典型）；第二種是產品線高度互補，其主要是著眼于產品線的完善，從而可以在全面解決方案上形成競爭對手難以超越的競爭壁壘（思科對于科學亞特蘭大的并購是這種并購的成功典型）；第三種是對產業上游的并購，主要著眼于關鍵技術的獲取或供應鏈的優化（早年聯想進入電腦主板行業是個例子）。就這三種并購策略來看，相對而言第二種和第三種并購比較容易成功，因為這兩種并購都是互補型的并購，組織機構無需做大的調整，整合難度較小。被并購企業只要調整高管層基本上就可以了。

       時下傳言的華為和西門子的并購，比照上述三種并購類型，應該說是屬于種類型。西門子通信集團的主要業務是移動通信，這塊業務和華為已經培育了十多年的移動通信產品線高度重合，因此研發整合的難度和成本都將比較高。從市場角度看，市場體系本身倒是比較容易整合，但是這種整合如何才能長遠地提升華為自身移動通信的品牌，這是個比較大的問題。

易觀觀點

       因此易觀認為，中國的設備供應商在初涉國際并購的時候，先選擇相對比較容易成功的互補型并購策略。這樣即壯大了規模，也容易在短時間內形成競爭優勢。