青島澳柯瑪股份有限公司曾于4月7日發(fā)布重大事項公告，其中提到，關于空調器廠是否停產事宜：本公司全資企業(yè)青島澳柯瑪集團空調器廠(以下簡稱“空調器廠”)目前生產經營不正常，生產時斷時續(xù)，現已小批量啟動生產。此前，曾經以空調制造聞名業(yè)內的春蘭股份公告稱，預計2005年凈利潤將虧損約2000萬元，這是春蘭股份1994年上市以來的預虧。其實這些對經歷過血雨腥風洗禮的空調業(yè)來說，早已不是什么新鮮事，但因為以上兩個企業(yè)問題的引發(fā)都因資金而起，這使隱藏在高額應收付賬款、高額庫存和高危資金鏈問題下的空調業(yè)再次成為業(yè)界關注的重點。 資金鏈已成企業(yè)痼疾
      今年年初記者聽到關于空調業(yè)震驚的消息，不是大家都談的不愿再談的1000多萬臺的庫存和多少家空調品牌又倒下的話題，而是2005年空調業(yè)的利潤水平只有0.61%。而與此同時是更多的企業(yè)發(fā)布消息稱要擴大產能，似乎虧損、利潤率低都是因為做不到多少萬臺引發(fā)的。
      但是讓空調企業(yè)頭疼的還不止這個問題，而是資金問題，一旦資金鏈出現問題，所有的技術研發(fā)、新品開發(fā)、利潤等都將是紙上談兵。雖然格力電器股份有限公司的黃芳華認為，資金鏈的問題是所有企業(yè)要面對的問題，不只是空調企業(yè)，但2006年一線空調品牌在市場份額快速擴張的同時，卻都共同難掩財務上的巨大危機。
      從格力、美的、春蘭等以空調為主業(yè)的上市公司相繼發(fā)布的2006年季度財報來看，三家公司銷售收入都不錯，特別是格力，但是三家的應收賬款分別約為17.95億元、22.71億元、11.62億元；在負債總額上，格力約為129.50億元，美的約為70.34億元，春蘭約為16億元。
      因為企業(yè)的規(guī)模不同，所以不能以負債總額來衡量企業(yè)資金運轉的情況，但值得參考的是應收賬款的數目，與去年同期財報顯示的格力應收賬款為21.94億元、美的應收賬款為26.02億元相比，并沒有多少好轉的跡象，隱患依然存在。
      對此，業(yè)內專家于清教在接受本報記者采訪時表示，空調廠家以前是采取商家淡季打款然后安排生產的資金運作方式。但從去年以來，這種模式受到了極大挑戰(zhàn)，經銷商為了規(guī)避風險，基本上不敢打款操作了。
      從上市公司公開披露的年報看，空調廠家應收賬款在增大，一方面顯示出現金流不正常，另一方面說明連鎖占有資金量在增大，三是企業(yè)風險越來越大。同樣空調廠家欠上游供應商的材料款只好一拖再拖，應付賬款比例也在增大。這形成了中國特色的三角債。 癥結源于定位問題
      對于空調業(yè)存在的種種問題，業(yè)內的討論很多，而且觀點不一，但志高空調公關部部長黃通華在接受本報記者采訪時表示：“其實空調業(yè)存在的諸多問題歸結起來都源于一點，即企業(yè)的戰(zhàn)略定位問題。就是這個看似很大的問題引發(fā)了一系列問題的產生，比如資金鏈、庫存、價格戰(zhàn)、贏利水平等。”
      黃通華舉了一個簡單的例子：如果一個企業(yè)定位是以產能多少為盈虧點，那么企業(yè)就會盲目擴大產能，假如定位在1000萬臺上，那么企業(yè)從場地建設、人員培訓、原材料儲備等各方面要為這1000萬臺做準備。結果呢？的可能是這個企業(yè)只賣出去了600萬臺，剩下的只能成為庫存，這些庫存可能分為兩部分，一部分是成品，另一部分是原材料，不管哪一部分對企業(yè)來說不僅要支付相應的庫存管理費用，而且還要支付相應的利息，這無疑都提高了企業(yè)的成本，影響資金鏈的正常運轉。
      而且隨著產品更新換代速度的加快，產品貶值速度特別快，庫存產品來年再拿出來賣肯定要降價，這樣企業(yè)不可避免要陷入惡性價格戰(zhàn)中。
      對此，于清教也提出了相同的觀點，他認為資金鏈的問題主要集中在連鎖結算慢，占有時間長；利潤率低，企業(yè)贏利能力弱；盲目多元化；資金使用風險意識弱等方面。但首要的其實是企業(yè)應清晰自己的位置，不能為了只占有市場，盲目追求份額，必須謹慎出貨，加強資金控制力。否則，規(guī)模越大，風險越大，虧損越大。 健康經營是出路
      一位業(yè)內人士就曾給記者指出：其實仔細觀察，空調企業(yè)大多數的死法幾乎都是一樣的，那就是資金鏈斷裂。雖然記者采訪的企業(yè)都在回避這個話題，但企業(yè)不會意識不到這個問題，從他們尋求出路的努力中就可見一斑。
      比如為避免賬款方面的一些問題，志高推出“渠道雙軌制”，與國美、蘇寧、永樂、三聯、五星、大中等連鎖巨頭親密合作的同時，也不忘深化與傳統(tǒng)經銷商的合作，特別是今年“鄉(xiāng)鎮(zhèn)總動員”行動對三、四級市場的再開拓，也帶動了銷量的增長。
      而格力更是在與國美交惡后，創(chuàng)造了“區(qū)域性銷售公司”模式，即組織各大經銷商聯合起來，組成股份制銷售公司，統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一網絡、統(tǒng)一市場。據了解，在格力電器2005年182億元的銷售額中，格力專賣店的銷售額占據了半壁江山。
      其實企業(yè)不管是在產品技術上、渠道建設上還是售后服務上改進創(chuàng)新，持續(xù)健康的經營才是重要的。而要想在整合力度不斷加大的空調業(yè)立于不敗之地，如何提高資金使用效率是每個空調企業(yè)需要面對的課題。 編輯感言
      五一黃金周期間，據本報記者采訪家電賣場了解，空調產品的價格雖然都打出了"直降幾百元"的旗號，但仔細比較就會發(fā)現，即使降了幾百元，價格與去年相比仍然高出了幾百元，就拿1P冷暖掛機來說，今年平均價格在1600元左右，而2004年1P冷暖掛機還曾賣出1000元左右的價格。
      很顯然，廠商雙方已經相當默契地認可了空調價格上漲一事，對此不再有爭論。也可以顯見，在原材料不斷漲價等諸多壓力下空調廠家對于資金的渴求，空調廠家不顧利潤盲目求量的行為已經成為過去。因為誰都知道，空調業(yè)對于資金鏈的健康維護愈顯困難，一旦出現問題，終倒霉的就是自己。從這個角度來說，今年空調業(yè)不該再有價格戰(zhàn)事。