據摩托羅拉公布的2007年第2季度財報顯示，受缺乏具吸引力的新型手機產品的影響，摩托羅拉第2季度凈虧損2800萬美元。今年上半年，摩托羅拉收入從205億美元下降到了182億美元。
       而諾基亞在2007年8月2日公布的第2季度財報顯示，諾基亞手機部門營收為59.31億歐元，比去年同期的58.75億歐元增長1%；運營利潤為12.52億歐元，比去年同期的9.79億歐元增長28%。
       為什么同處一個競爭市場，兩者的表現差別如此之大？這種差距，是因為公司的銷售策略或是體制等原因造成的嗎？
       詹德的明星策略
       愛德華·詹德曾是摩托羅拉臨危受命的領軍人物。
       2004年1月5日，在他剛剛接任摩托羅拉CEO時，摩托羅拉的選聘委員會主席約翰·派博解釋說：“詹德是業內公認的杰出商業，不僅給摩托羅拉帶來了多年的從業經驗，更重要的是，他能夠對未來的挑戰與機遇有深入的了解。因此一定能為摩托羅拉帶來戰略思考及前瞻，嚴格的運營管理和果斷的決策。”
       正是擁有常人難以比擬的運營與營銷能力，才使詹德在這次重量級職場精英的較量中將對手封殺出局。在太陽微系統公司十幾年的成功中，詹德起到了不可或缺的作用。他以充沛的精力、強烈的競爭意識和職業敏感性著稱，被美國媒體譽為“計算機行業影響力”的管理人員之一。
       終于，他成功地讓摩托羅拉度過了上一次危機。
       據了解，詹德上任后改革了員工的業績評估方法，將員工薪酬與公司整體表現掛鉤，其參照標準不僅包括營業利潤和現金流，而且包括產品質量和客戶滿意度、營業收入增長及團隊協作情況等。這套制度被運用到摩托羅拉的各個環節，包括當時被諾基亞奪去市場份額首位的摩托羅拉中國公司。
       詹德上任后的改革使公司上下充滿了活力，產品不再單純以技術為支撐了。從一家以技術優勢見長的企業轉向以潮流為產品基點的企業，摩托羅拉RAZR　V3可謂功不可沒。同時，在詹德的帶動下，公司高層想盡方法推銷V3，并不停發掘V3的衍生產品。V3在全球掀起了一股熱潮。據統計，該機上市后5個季度狂賣了5000萬部，V3熱潮更是持續了整整兩年。
       據財報顯示，在V3仍處于熱賣狀態的2006年第3季度，摩托羅拉在美洲市場的手機銷量居，在亞洲市場居第二；而全球市場份額則從2年前的13.5％上升到22.4％，居全球第二。
       但現在，這種好日子已不再光臨摩托羅拉。在今年第2季度，摩托羅拉非持續經營凈虧損為2800萬美元，而且收入從108.2億美元下降到87.3億美元。其手機業務部門的銷售額下降了40%，從71.4億美元下降到42.7億美元，其第2季度手機銷量為3550萬部。
       就市場而言，面對蘋果iPhone、諾基亞、索愛等高端機型的強勢沖擊和諾基亞發起的低端機型價格戰，摩托羅拉的市場關注率大幅下跌。同時，詹德一直堅持的感性營銷方式也在一定程度上偏離了營銷推廣的主題。與此同時，超薄也不再是它的專利。價格戰很大程度上縮短了產品的生命周期，摩托羅拉的產品已經出現“青黃不接”的現象。
       此外，裁員引發的稅前費用支付、產品故障、“手機電池門”以及公司股價下跌等一系列相關事件無疑再給摩托羅拉雪上加霜。市場分析師愛德華·斯奈德對此表示：“詹德的市場策略并不見效。現在對持股者來說，的救命稻草就是詹德辭職。”
       公司遲遲打不開局面引起了股東的不滿。此前，摩托羅拉股東EricJackson公開發表了名為“摩托羅拉B計劃”的聲明，稱自2004年詹德接任CEO以來，摩托羅拉股東回報率僅為13.5％，而諾基亞則高達37.8％。“他在過去幾年中的表現，以及當前所采取的策略還不足以扭轉時局，這是不可接受的。”
       帶領摩托羅拉走出虧損的詹德，如今又陷入了煩惱中。
       康培凱全面出擊
       與摩托羅拉相比，諾基亞CEO康培凱的日子顯然好過許多。
       諾基亞的前身是一家生產森林養護勞保用品的公司。主要生產如伐木工人的靴子及手套等產品。1992年諾基亞冒著極大的風險轉型生產手機產品，時至今日，諾基亞已成為近乎完美的一家企業。
       諾基亞有著一個出色的分銷網絡，在中國、印度等新興市場上，諾基亞手機一直雄踞銷售榜首。現在，這家公司擁有約95億美元的現金，且幾乎身無債務，在開發新產品以及向新市場發起進攻時，諾基亞往往可以比任何一個對手投入更多的資金。
       目前諾基亞的全球市占率已達到37％，且有業內人士預測，今年年內其市占率將會升至40％。Gartner的分析師Carolina Milanesi就曾表示：“諾基亞什么時候會實現這一目標？答案是：馬上。”
       據其財報顯示，2007年第2季度，諾基亞在全球共售出1.008億部手機。其中，諾基亞第2季度在歐洲售出2710萬部手機，在中東和非洲地區售出1710萬部手機；在中國售出1590萬部手機，比上一季度增長1.3%；在亞太地區售出2560萬部手機。與這些地區相比較，諾基亞在北美只售出410萬部手機，同比下滑21.2%，比上一季度下滑14.6%。
       康培凱率領諾基亞取得現在的成績，訣竅是建立一個系統的產品銷售策略。現在，諾基亞在高端及低端市場上均確立了自己的優勢，且在中端領域的表現也可圈可點。對于那些希望接觸到技術的買家，諾基亞推出了單價為750美元的手機N95，這款手機內置有網絡瀏覽器、音樂播放器以及全球定位通訊接收器，可連接Wi-Fi網絡及通常的移動網絡。
       而在低端領域，諾基亞的每一款入門級手機也均可令低收入者享受到次移動通訊的樂趣。例如單價為45美元的諾基亞1200，這款手機的待機時長超過2周，機身頂端還設有手電筒，用戶只需按一個鍵就能將其啟動，在黑暗環境下使用非常方便。
       諾基亞為出色的地方可能在于它一方面能夠在新興市場上發起低價攻勢，而同時又能保持良好的營運利潤率。今年第1季度諾基亞的中低檔產品利潤率為16.8％，與去年同期的18.5％相比略有下降。但這并不包括高端多媒體設備，這部分產品的利潤率達18.8％。今年第1季度諾基亞的銷售額為134億美元，凈利潤為13億美元。
       不過，諾基亞也并非完美無瑕。諾基亞面向企業用戶的E系列手機始終無法與RIM公司的黑莓手機相競爭。在這項業務上，諾基亞一直沒能實現盈利。在基礎設施領域，諾基亞與西門子建立的合資公司也不是愛立信的對手。而在手機設計方面，諾基亞正面臨蘋果及其iPhone手機的挑戰。諾基亞僅有少量的觸屏手機，且與iPhone相比沒有任何優勢。
       但與摩托羅拉現在的處境相比，康培凱現在遇到的問題顯然不值一提。
       一切只因產品策略不同
       摩托羅拉現在的情況，與3年前的境遇很相似。不過，詹德能率領摩托羅拉再次重塑輝煌嗎？
       不過，可以讓摩托羅拉欣慰的是，現在的諾基亞此前也碰上過這樣的一些危機，只要處理的好，公司前景依然美好。
       1995年，諾基亞的制造系統因增長迅速而差點崩潰；在2003年，諾基亞在推出翻蓋手機和彩屏手機方面行動遲緩。Strategy Analytics的資料顯示，從2003年第4季度到2004年第1季度，諾基亞的市場份額由34.6%下滑到了28.4%。
       而且，其它一些手機制造商們也曾經遭遇過同樣的困境。比如松下、飛利浦以及西門子，如今這3家公司的全球市占率均已低于1％。諾基亞則不同，在前任CEO奧利拉及其繼任者康培凱的帶領下，隨著對產品及市場的不斷研究，這家芬蘭企業日漸強大起來。現在的諾基亞已與3年前的諾基亞截然不同。Strategy Analytics的分析師Neil Mawston表示：“諾基亞從當年的困境中學到了許多。”
       諾基亞吸取的教訓是：不能過分地依賴幾種暢銷機型。相比之下，摩托羅拉就過分地依賴RazR。雖然，摩托羅拉以前也推出面向印度市場的35美元手機，但并沒有取得成功，部分原因是有限的功能限制了對潛在買主的吸引力。
       現在，詹德操盤的摩托羅拉為走出困境，仍舊希望通過明星機型的方式來延續V3的輝煌。此后，以刀鋒為理念，摩托羅拉相繼推出了直板超薄L系列，以及全新的KRZR系列。
       ，在V3奇跡般的熱潮漸漸退去后，詹德上任后的摩托羅拉首嘗利潤下滑的滋味。2006年第4季度凈利潤同比下降48％。不過直至現在，詹德仍將希望寄托在下一款明星機型——下半年上市的V8上。
       面對市場占有率的下跌，詹德坦言，“我們正在致力于使收益恢復到應有的水平。”為此，他正在把摩托羅拉從“過度追求市場份額的方向轉移”，從而駛向“以利潤為中心”的天地。盡管暫時擊退了投資大亨伊坎的進攻，詹德的語氣并不輕松。
       針對摩托羅拉存在的產品技術問題，詹德表示將推出多款新型手機來提升公司利潤。“在過去的4個月中，摩托羅拉面臨的挑戰是灌輸創新理念和推出創新型產品。”可以說，產品線的擴充已經成為詹德的策略。面對諾基亞和三星等高端機型的多重夾擊，詹德表示，成本管理將會是摩托羅拉手機設計很重要的一部分。
       據了解，詹德寄予厚望的V8、V9將于本季度正式上市，全球銷售。原本作為全面超越V3的產品，V8、V9理應吸引全球的目光，然而日前另一款明星機型蘋果的iPhone正式上市，并在短時間內獲得了50萬臺的銷售成績。業界有觀點認為，是iPhone無意間打亂了詹德的如意算盤。不過詹德本人并未對這種說法作出評論，他目前急需應付的是連續3個季度令投資者失望的摩托羅拉運營業績。
       不過，這款產品能否將摩托羅拉帶出困境？現在，情況還很難說。