李東生的改革，目前還徘徊在“魚”上晃蕩，還未切入“水”的層面。
2007年7月4日，《福布斯》中文版發布了中國上市公司差老板榜單。TCL公司的老板李東生入榜。
毫無疑問，李東生之所以上“黑榜”，是他下的糟糕的一步棋——并購法國湯姆遜公司(Thomson)之故。
吞下苦果
2004年1月29日，TCL與法國湯姆遜集團合資組建全球彩電企業--TCL-湯姆遜電子有限公司(TTE)。作為TCL歷史上重要的一次合資成果，李東生稱之為“泰山項目”。而背負這座“泰山”的“螞蟻”就是TCL集團(5.46,-0.02,-0.36%)旗下的香港上市公司TCL國際控股有限公司(TCL國際)。
之所以把TCL國際的此次合資行為喻為“螞蟻背泰山”，是因為它與合作伙伴相比，實在太“渺小”了，但又在合資公司中取得了控股地位。合資之前的2003年，TCL國際的銷售收入僅為16.5億歐元，而湯姆遜的年銷售收入達102億歐元，為全球第四大消費電子制造商。但對湯姆遜須“仰視”的TCL國際，控股67%成為大股東，而湯姆遜僅占股33%。“中西合璧”的TTE，一度成為中國民族制造企業叩開國際化大門的典范。
然而，兩個18個月過去之后，TCL在歐洲市場全面陷入被動，資金、人才、技術、管理、品牌、渠道等一系列問題全部擺在李東生和TCL面前，TCL在歐洲“水土不服”，虧損節節攀升。
根據TCL多媒體年報，2004年底，歐洲業務虧損只有幾百萬元；2005年底虧損升到5.5億元；截至2006年底，TTE歐洲公司的“未彌補虧損”已經突破33.45億。
也許是李東生太渴望國際化的成就，把企業的贏利法則擺在了第二位。這不能不說是一個致命的錯位，但犯錯的并非李東生一個。
聯想并購IBM，在過去的4年累計虧損超過10億美元。明基并購西門子時，西門子的虧損額高達5億歐元。李東生們把跨國并購之路作為打開國際化大門的捷徑，殊料事與愿違，反而使自己陷入了國際化的“迷宮”。
那么，李東生為什么會吞下這樣一枚苦果呢？歸納起來，諸如：缺乏國際化生存經歷，缺乏對并購國家相關法規的深入了解；東西方文化和價值體系發生沖突；缺乏經驗豐富的執行團隊。更重要的是，TCL的“家長式企業制度”成為了公司在通往國際化道路上受挫的深層原因。
2002年4月，TCL集團實施了股份制改造，并啟動整體上市計劃。截至2006年6月30日，TCL集團的大股東惠州投資控股持股比例僅為12.84%，高管層及工會合計持有的股權超過15%。至此，TCL管理層不僅實際控制了企業，還掌握了相對控股權。
重新部署
吃一塹，長一智，吞下苦果的李東生，對TCL的國際化業務進行了重新部署。
首先，對TTE歐洲公司進行清算，并重新啟動新歐洲業務。2007年上半年，TCL完成了虧損的原歐洲業務的清算工作。至此，公司不再承擔自2006年10月開始的重組所產生的任何債務。TTE關閉之后，歐洲區的銷售大幅度下降，公司在歐美市場的出貨量大幅下降57%至115.3萬臺。這樣一來，整體運營虧損與去年同期相比大幅下降69%。
更重要的是，公司以無邊界集中的業務模式重新啟動了新歐洲業務，根據訂單生產，盡量減少庫存和銷售渠道的成本開支。同時銷售品牌產品和OEM產品。新的業務單位自2007年上半年開始向歐洲客戶供貨，初目標是29.8萬臺，實際銷售38.7萬臺。雖然價格有所下降，但是品牌業務線仍然取得了比原歐洲業務更好的毛利率。不過，由于降價因素、關閉原歐洲業務產生的各種訴訟，以及圍繞新業務建立的供應鏈未能及時到位，也不同程度影響了整體的經營業績。但公司通過梳理供應鏈、大幅減少經常開支，加之有涵蓋歐洲主要零售商的精選客戶群，從而幫助新的業務中心步入了穩步發展的軌道。
其次，在北美市場逐漸實現全球營運的協同效應。公司對北美業務中心持續進行營運方面的大力改善，以面對嚴峻的價格戰及適應從CRT向平板電視迅速轉型的市場變化。同時，公司進一步實施全球協同效應，爭取從中獲得收益。
為了保持競爭力，北美業務中心對客戶服務進行了重新評估，以適應市場需求及推出新產品。這使公司的CRT業務取得優于行業平均水平的業績，LCD銷售也較去年同期增長了149%，高于同業95%的增長率。
第三，在新興市場，公司有意識地通過提前收縮和重組迎接市場變化。TCL新興市場業務中心投入大量精力，重新聚焦銷售和市場營銷，并進一步優化供應鏈。
2007年上半年，關閉了若干經營不善的銷售分公司，對其他一些分公司的經營進行了改造，重點放在有利潤的增長而不是僅僅追求市場份額。這些措施雖然使新興市場的銷售收入短期下滑，但有利于新興市場提早完成轉型布局。
走出陰影
8月7日，TCL發布的2007年中期報告顯示，2007年上半年公司實現凈利潤4509.3萬元，每股收益0.0174元。李東生關閉虧損的原歐洲業務中心對公司中期的扭虧居功至偉。公司實現盈利，開始從并購陰影中走出。
在歐洲，隨著TTE的破產清算，波蘭工廠已被轉移至TCL多媒體名下，以備今后發展歐洲市場需要。據TCL集團的有關人士介紹，目前其位于波蘭的工廠直到2008年秋季的訂單都已有保證，而且正在努力增加外部訂單。
在新興市場，一些傳統較強的東南亞地區，如菲律賓、越南以及澳大利亞，TCL勢頭強勁。
中報顯示，TCL在2007年上半年手機銷量達到了420萬部。在推出的22款手機中，其中8款為阿爾卡特品牌，主要針對海外市場。
據悉，TCL通訊在西班牙、葡萄牙、意大利和荷蘭一直與當地的主要運營商保持密切的合作關系。TCL通訊總裁劉飛曾表示，他們與世界上幾家主要運營商都有密切合作，如世界首富埃盧擁有的墨西哥電信等。
TCL走出并購陰影更為重要的一步棋是，在清算歐洲業務之后，立即宣布增發股份，募資進軍液晶上游。
時下，TCL集團擬通過增發投資14億元建設的液晶模組，不僅對其自身來講是一個不小的數字，即使放眼整個行業，也是非常可觀的。此前，整個家電行業僅有海信、廈華等少數廠家涉足液晶模組領域，并且它們的投資額遠遠小于14億元。
此舉對TCL意義重大。如果實施順利，一方面，將改變此前TCL的全部液晶面板配套依賴奇美、三星、飛利浦等液晶面板供應商的局面；另一方面，還將極大拓展TCL在液晶產業價值鏈中的份額，將其由30%以下拓展到60%至70%。這樣一來，未來TCL在液晶電視領域競爭的騰挪空間將擴大，優勢將顯著加強。如能以此為基礎形成TCL的強勢品牌，對其國際競爭力的加強勢必大有好處。
對于TCL來說，如何國際化，是一盤還正在下的棋。
TCL國際化受挫，本質上是公司治理機制所致。治理機制如水，有水方可不斷地育出肥魚，無水，好魚也會變質。