問出錯誤的問題，讓微軟和索尼陷入窘境
       這一次，微軟似乎終于承認(rèn)、并直面自己的落后景況了。
       2007年5月4日，美國媒體傳出微軟試圖以500億美元收購雅虎的新聞。雖然當(dāng)事雙方旋即宣稱談判已經(jīng)中止，但這次未遂的大交易所傳遞出的信號依然明確：30年來僅憑一己之力便統(tǒng)治桌面操作系統(tǒng)、辦公軟件，成功在企業(yè)服務(wù)軟件、手機操作平臺和家用游戲機上扮演舉足輕重角色的微軟，前所未有地懷疑起自己在網(wǎng)絡(luò)業(yè)取得的能力。令其格外尷尬的是，即使試圖收購全球流量的網(wǎng)絡(luò)門戶，因雅虎與自己的MSN業(yè)務(wù)多有重合，這仍是一次缺乏想像力，必將難有作為的交易。不久之后，微軟以60億美元收購了在線廣告公司aQuantive。
       并不難看到微軟的壓力來自何方——那家不足9年歷史的搜索引擎公司，Google——但讓人們難以理解的是：微軟 VS Google，這一本世紀(jì)個十年中受矚目的商戰(zhàn)，竟然以微軟未戰(zhàn)先屈開場？
       但它別無選擇。至少數(shù)字證明，時間并不站在微軟一邊。據(jù)尼爾森/NetRatings公司的測算，2005年2月時，Google和微軟Windows Live的搜索市場份額分別為46%和14%，但到2007年2月，Google的市場份額提升為56%，微軟則萎縮至9.6%。
       隨著市場份額呈馬太效應(yīng)，兩家公司在網(wǎng)絡(luò)廣告領(lǐng)域的收入也顯現(xiàn)出更大的落差：2007年季度，Google的收入為36.6億美元，微軟的MSN業(yè)務(wù)收入為6.23億美元；而Google的10億美元凈利潤，更讓對手的凈虧損2億美元顯得可憐。當(dāng)然，如果人們相信到2011年，搜索引擎相關(guān)廣告市場將從2006年的158億成長為445億美元，則當(dāng)前的懸殊數(shù)字在將來可能變成微軟的一場災(zāi)難。同樣陷入困境的還有雅虎，根據(jù)Hitwise的報告，至2006年3月，其搜索引擎市場份額只有21.3%。而其2007年季度的慘淡營收(收入11.8億美元，利潤1.59億美元)，已讓華爾街呼吁公司更換CEO。
       擁有Windows這一統(tǒng)治級操作系統(tǒng)、并精通于通過軟件捆綁實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的微軟，以及全球流量的網(wǎng)絡(luò)門戶雅虎，兩年前已經(jīng)意識到搜索引擎的重要性，為何還是被只有一個搜索框的Google逼入了死角？
       根本的教訓(xùn)也正是直接的答案：這三家公司在尋找網(wǎng)絡(luò)時代的競爭方法時，問出了不同的問題。
       早在2003年12月，包括蓋茨在內(nèi)的微軟高層已經(jīng)對Google高度重視。但在當(dāng)時，微軟內(nèi)部反復(fù)思索的核心問題是：Google會進(jìn)入操作系統(tǒng)領(lǐng)域嗎？
       而雅虎在思考的問題是：怎么盡可能多的聚集并鎖定用戶？在2005年底接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時，楊致遠(yuǎn)說雅虎與Google、微軟的競爭核心，是誰能用盡可能多的服務(wù)、不同的工具，“把用戶吸引過來”。雅虎甚至質(zhì)疑稱：用戶每次使用Google搜索可能只有30秒，它完全沒有鎖定用戶的能力。
       但Google所考慮的問題是：搜索引擎的競爭終將集中在哪里？在絕大多數(shù)公司將搜索引擎視為算法問題時，Google找到了另一個答案：這是一個硬件問題。也就是說，存儲整個互聯(lián)網(wǎng)的成本和能力，決定著搜索引擎公司的長期競爭力。只有能夠自己生產(chǎn)、架設(shè)服務(wù)器矩陣的能力，及大規(guī)模存儲、發(fā)布的技術(shù)，其搜索能力才會得到效用的化。于是，從其早年起，Google就大量招募硬件人才，并成為了全球每年服務(wù)器產(chǎn)量的公司。這讓它有能力以更低成本存儲比微軟、雅虎們更多的網(wǎng)絡(luò)頁面，并更快地將它們變成搜索結(jié)果。
       事實證明，微軟問出了一個完全錯誤的問題，雅虎的問題幫助它得到了一個平庸的成果，而Google創(chuàng)造了新的法則：鎖定用戶的方式并非工具條或注冊賬戶，你能夠幫助用戶越快找到問題的答案，用戶們使用你越頻繁。
       通常而言，那些具備行業(yè)地位的公司們會不由自主地喪失了詢問自己尖刻問題的勇氣，這終導(dǎo)致它們錯誤辨識了未來的競爭態(tài)勢，培養(yǎng)了事后被證明并非重要的競爭力。
       關(guān)于此，商業(yè)歷史上典型的案例，來自于上一次新舊霸主更迭時的主角——IBM。在那次微軟取代IBM成為IT產(chǎn)業(yè)核心的漫長競爭中，哈佛大學(xué)的輟學(xué)生比爾·蓋茨和IBM站在不同的立場上，發(fā)出了不同的疑問。前者的好奇是：如何讓每個家庭每張桌子上都有一臺電腦？以及，如果終電腦深入個人家庭，微軟該做什么從中獲益？而后者的問題是：如何避免電腦的個人化？并該如何的保護(hù)其大型機的利潤？
       于是，蓋茨率先意識到桌面操作系統(tǒng)將成為未來的競爭核心，為此，他甚至恐嚇同伴鮑爾默，如果不能趕在西雅圖1985年場雪到來前開發(fā)出代Windows，對方就得離開微軟。
       但很顯然，在借助無數(shù)款DOS和Windows確立了行業(yè)主導(dǎo)權(quán)之后，微軟喪失了繼續(xù)自我逼問的勇氣。
       同樣的故事，發(fā)生于索尼和蘋果、任天堂的競爭中。
       這家來自于日本的產(chǎn)業(yè)巨頭，在多年國際化努力中，得到了這樣的商業(yè)認(rèn)知：控制產(chǎn)業(yè)鏈各端的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，將造就難以動搖的競爭優(yōu)勢。于是它用近20年時間打造了一條漫長的產(chǎn)業(yè)鏈：從好萊塢影片、流行音樂的制作、版權(quán)購買，到電影院線、寬帶接入等發(fā)行渠道，以及PlayStation游戲機、特麗瓏電視機、VAIO個人電腦、Walkman音樂播放器、Cybershot數(shù)碼相機等深入個人生活的終端。除了斥巨資給每一系列產(chǎn)品塑造品牌，它還設(shè)計了一些產(chǎn)品將所有這些產(chǎn)品連接起來，比如記憶棒。
       但這并沒有給它帶來“壟斷”，相反，它讓索尼自縛手腳。在其音樂部門的大力反對下，其音樂播放器無法開放接納MP3等缺乏版權(quán)保護(hù)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。而且，堅信競爭力在于制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的索尼，忽視了軟件而非硬件逐漸成為了消費電子產(chǎn)品的新靈魂。其缺乏開放性的思維方式，讓蘋果乘虛而入。
       在同一時期，PlayStation游戲機的熱銷，讓索尼堅信不停改進(jìn)的視覺效果是其成功的核心，但正是在它和微軟就視覺效果的“軍備競賽”中，任天堂找到了另外一個答案：對于家用游戲機用戶來說，能夠通過有效操作而獲得快樂，比觀看近乎真實的視覺效果更為重要。于是，任天堂發(fā)明了Wii及其遙控器Wiimote，這個絕非技術(shù)突破，但在觀念上極為獨特的產(chǎn)品，贏得了市場用錢投票。
       多少有些怪異——搜索引擎是個硬件問題，音樂播放器是個軟件問題，家用游戲是個操作問題——但這三個奇怪的結(jié)論，造就了三家這個時代創(chuàng)新的公司，同時斷送了一些曾經(jīng)輝煌的企業(yè)。