這并不是“張大中式”的個案，而是“60歲”商界老一輩的普遍命題。

       “張大中真的老了。”很多追隨張大中創業多年的老員工近都發出了這樣的感慨。盡管并購的局面跌宕起伏，永樂在去年7月被國美并購，大中被拋在了一邊，但張大中一直在尋求脫手。

       由于一直沒有一個得力助手，張大中不得不事必躬親，經常顯得很疲憊

       “我們一直在尋找買家，和永樂的仲裁結果大概在4月20日左右出來，而新一輪并購很快就有分曉。”大中一位高層告訴記者。去年10月，大中根據《合同法》相關規定就永樂違約賠償責任提請仲裁。

       有知情人透露，國美幕后參與了永樂和大中并購的仲裁，因此令局勢變得撲朔迷離。大中高層告訴記者，目前對大中的估價是20多億元。不過，從去年起，大中一直在和百思買、國美、蘇寧談判。“很多時候都是策略性的談判，目的是為了抬高身價。”

       對于大中而言，變賣似乎是的出路。今年4月9日，大中宣布撤回在北京、天津、河北以外的所有分公司，并擬將山西、重慶、南寧等地9～10家門店在“五·一”之前全部轉給蘇寧。大中一位中層告訴記者，目前大中在北京擁有65家店、天津8家、河北9家、青島4家，但是只有北京的業務每月能保持2000萬元左右的凈利，而外地業務每年虧損1億元，甩掉這些包袱可提升大中的盈利能力。

       剝離虧損業務，保留盈利核心，才能賣個好價錢。“張大中已經無心繼續了。”熟悉他的人說。無論賣給蘇寧還是國美，離60歲退休還有1年的張大中現在矢志不渝地要變現退出。

       興衰的背后

       大中電器在上世紀90年代初叫大中音響城，家在北京老百姓心目中有影響力的店開在比較偏僻的玉泉路，并以一句很的廣告詞“玉泉山水叮咚響，大中音像傳四方”，開始打造“大中”品牌。

       到2002年上半年，大中在北京共有12家連鎖店，經營狀況都非常好。隨后，經歷了一次后來看比較失敗的多元化嘗試，即經營百貨、超市賣場，大中電器馬上又回歸本業。從2002年8月到2004年12月，大中電器逐漸將業務向北京以外的地方拓展（比國美起碼晚了兩三年），發展成為在北京、天津、石家莊、保定等地擁有60多家門店的連鎖企業，并雄踞北京市場占有率一直至今。

       “這兩年的發展我想也出乎張大中本人的預料吧！”熟悉張大中的人說。由于太過順利，張大中忽略了企業擴張之后的管理隱患，為2005年大中電器終的決策失誤埋下了伏筆。

       從創業時期便進入大中的一位管理層人士認為，2002年至2004年，大中電器就像坐上了加速的火車，而隨著企業規模的上去，人才儲備嚴重不足、管理體制也開始不完善了，公司內部缺乏有效的監督機制等問題相繼暴露出來。另外，在民營企業存在的一言堂、決策隨意性過強等普遍性問題，在大中電器也有。

       而此時張大中則過多地沉浸在快速增長的店面數量和營業額上，熟悉他的人告訴記者，張大中當時簡單地認為，引進高學歷、高素質的管理人才，大中電器即可以發展成所謂的“商團”。

       2003年熱播的韓劇《商道》似乎給了張大中很多啟發。自2004年開始，大中電器內部開始了一場大型的學習“商道”運動，主旨是從應聘者中挑選大批博士、MBA，每人發一套50集韓劇《商道》，限數日內看完，之后約時間在大中電器內部演講商道感悟，并請幾位50多歲的高管來評判，進而任命管理職位，其中不乏直接被任命為分公司老總、總監等職務者，場面酷似如今電視臺上的選秀表演。

       “其實從2003年春節設立天津分公司開始，大中電器就被一個問題困擾：外埠分公司多長時間才可以盈利？”有大中高管認為，正常情況下，一個地區的分公司如果能在開設當年內實現扭虧的話，便屬于良性發展，否則應該認真審視和思考原因。但張大中過多地寄望于“選秀”明星們的隆重登場，并從2005年初開始派遣十幾個考察團奔赴全國各地尋找店面，不久就在青島、福州、西安、重慶等地開設分公司，網點擴大到全國。

       在張大中向全國規模擴張期間，大中電器的競爭對手國美、蘇寧和永樂相繼上市。但是張大中非常謹慎和內斂。“他從30歲創業，歷時20多年，應該說值得稱道的是張大中的勤奮和處事的穩健。生活上不求奢華，享樂適可而止。”他一直本分地遵從著“有多少錢，做多大生意”的原則來發展企業。

       大中電器目前每年2億元左右的純凈潤主要來自其北京的65家店

       從這些現象來看，大中電器的財務狀況一方面表現得穩定可靠，但是另一方面，也表現出資本運作水平的低下。張大中太注重具體的經營了，對自己不熟悉的行業和領域從不涉及。相比之下，國美和蘇寧恰恰相反，業務范圍涉及股票、房地產、實業等眾多領域，黃光裕的信念是“商者無域”。

       然而，2002年至2004年的高速擴張讓張大中的謹慎風格盡失。特別是經過2005年后，比他年輕10多歲甚至幾十歲的競爭對手們紛紛上市成功，行業壟斷格局逐漸形成，大中電器與他們的差距越拉越遠了。

       而另一方面，大中電器特有的“選秀＋任用”模式，也讓“商道”一詞一度在企業內部變成可笑的代名詞。“這個充滿希望的企業終于被‘商道’所傷。”一位見證了大中電器發展的管理層人士充滿感傷地說。

       “‘商道’美夢的破滅，使得張大中認為應該早日固化自己的個人資本，所以他開始尋找合并對象，就有了后來和永樂的合并案。”這位管理層道出了張大中萌生賣掉大中電器的心路歷程。

       接班人問題

       即便是大中電器目前經營不善，作為自己一手經營起來的企業，在目前每年凈利2億元的情況下，張大中仍然有東山再起的機會，為何不再博一把？

       “他年紀大了，也感到累了，而且也沒有合適的接班人。”熟悉張大中的人說。

       在大中電器，高管們常說的話就是“這件事報老板吧”。事無巨細，上到開設分公司，下到店面裝潢、辦公區衛生，張大中均要親自過問，沒有一個得力的助手，使“張大中時常顯得很疲憊，重要的是心里很累”。

       張大中只有一個兒子，目前在一家家電合資公司任普通職員。“因為自己勤奮工作，他沒有太多時間對孩子進行教育和培養，能夠做到的只是出錢讓孩子去國外念書，但是以這種簡單的方式來培養企業家的成功概率太低了，張大中也未能幸免。”大中電器的一位高管說，“從這樣的角度看，身邊沒有依靠，未來沒有支撐，這是一手創立大中電器的張大中為遺憾的。”

       其實，“變賣大中”并不是張大中式的個案，這已經是年近退休之年的老一輩企業家的普遍命題。當年他們赤手空拳打出天下，現在卻苦于沒有接班人，賣掉企業是一種很無奈但是又不得不尋求的出路。

       與張大中的例子類似，卻又不完全一樣，娃哈哈集團董事長宗慶后年過60，離退身之日已經很近，但是宗慶后的獨生女宗馥莉2004年從美國留學歸來后，一直在杭州娃哈哈蕭山二號基地任管委會副主任，現在還兼任杭州娃哈哈童裝有限公司與杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司總經理等職務。

       但是，有分析人士認為，在現在依然事必親躬的宗慶后看來，宗馥莉接手娃哈哈跨越10多領域的數十家企業還有待時日，但是隨時想介入娃哈哈集團管理的大股東達能卻不會給他們更多的時間，所以才有了現在宗慶后悍然挑戰大股東力圖收回股份的努力一搏。

       中歐國際工商學院教授忻榕說：“首先，企業創始人要對自己公司的管理體制、監督機制作出客觀的評估。如果本企業根本沒有建立起監督和約束的職業化管理機制，那么子承父業也許是一個更為現實的選擇。此外，如果選擇子承父業，必須要考慮潛在繼任者的愿望和能力。，還要考慮企業家自身的價值觀。”她認為，企業創始人往往是他所創辦企業的靈魂，在自己價值觀和理念指導下作出的繼任選擇，也容易為企業上下所接受和適應。

       忻榕的觀點在香港船王包氏家族得到演繹。作為包氏家族的接班人，包陪慶在2003年讓父親包玉剛創辦的環球航運公司重新坐回世界船王的位子。包玉剛膝下有4個女兒，其在世時，將家族企業傳給大女兒包陪慶和女婿蘇海文掌管。而包陪慶“繼任了父親創辦企業的靈魂”，無論是在航運低谷時賣船，還是在復蘇時買船，包陪慶都堅決貫徹了包玉剛“只做懂的行業”的方針，始終保持財務的穩健，終令企業渡過難關。

       目前，越來越多的民營企業家開始著力培養接班人。方太廚具董事長茅理翔傳承給了兒子茅忠群，重慶小天鵝集團董事長何永智多次在公開場合表示想早點退休，希望將權力大棒移交給在美國工作的女兒廖韋佳。也有民營企業通過建立起科學的管理體制和職業經理人制度，幫助企業渡過難關。比如創維集團，黃宏生被判入獄，但張學斌，楊東文等一批職業經理人的苦心經營令創維死里逃生。

       而大中電器卻在這兩個方面都缺失了，張大中只能把公司賣掉。用20多億元現金換大中100億元營業額和每年2億元左右的純利，對于國美來說，業務增長了15%，對于蘇寧來說，相當于增長20%，看來誰買下大中都是一筆合算的生意。本月底或許就會揭曉大中電器究竟花落誰家。

       這一切，對張大中來說，都是商道的句號了。