這并不是“張大中式”的個(gè)案，而是“60歲”商界老一輩的普遍命題。

       “張大中真的老了?！焙芏嘧冯S張大中創(chuàng)業(yè)多年的老員工近都發(fā)出了這樣的感慨。盡管并購(gòu)的局面跌宕起伏，永樂(lè)在去年7月被國(guó)美并購(gòu)，大中被拋在了一邊，但張大中一直在尋求脫手。

       由于一直沒(méi)有一個(gè)得力助手，張大中不得不事必躬親，經(jīng)常顯得很疲憊

       “我們一直在尋找買家，和永樂(lè)的仲裁結(jié)果大概在4月20日左右出來(lái)，而新一輪并購(gòu)很快就有分曉?！贝笾幸晃桓邔痈嬖V記者。去年10月，大中根據(jù)《合同法》相關(guān)規(guī)定就永樂(lè)違約賠償責(zé)任提請(qǐng)仲裁。

       有知情人透露，國(guó)美幕后參與了永樂(lè)和大中并購(gòu)的仲裁，因此令局勢(shì)變得撲朔迷離。大中高層告訴記者，目前對(duì)大中的估價(jià)是20多億元。不過(guò)，從去年起，大中一直在和百思買、國(guó)美、蘇寧談判。“很多時(shí)候都是策略性的談判，目的是為了抬高身價(jià)。”

       對(duì)于大中而言，變賣似乎是的出路。今年4月9日，大中宣布撤回在北京、天津、河北以外的所有分公司，并擬將山西、重慶、南寧等地9～10家門店在“五·一”之前全部轉(zhuǎn)給蘇寧。大中一位中層告訴記者，目前大中在北京擁有65家店、天津8家、河北9家、青島4家，但是只有北京的業(yè)務(wù)每月能保持2000萬(wàn)元左右的凈利，而外地業(yè)務(wù)每年虧損1億元，甩掉這些包袱可提升大中的盈利能力。

       剝離虧損業(yè)務(wù)，保留盈利核心，才能賣個(gè)好價(jià)錢?！皬埓笾幸呀?jīng)無(wú)心繼續(xù)了。”熟悉他的人說(shuō)。無(wú)論賣給蘇寧還是國(guó)美，離60歲退休還有1年的張大中現(xiàn)在矢志不渝地要變現(xiàn)退出。

       興衰的背后

       大中電器在上世紀(jì)90年代初叫大中音響城，家在北京老百姓心目中有影響力的店開(kāi)在比較偏僻的玉泉路，并以一句很的廣告詞“玉泉山水叮咚響，大中音像傳四方”，開(kāi)始打造“大中”品牌。

       到2002年上半年，大中在北京共有12家連鎖店，經(jīng)營(yíng)狀況都非常好。隨后，經(jīng)歷了一次后來(lái)看比較失敗的多元化嘗試，即經(jīng)營(yíng)百貨、超市賣場(chǎng)，大中電器馬上又回歸本業(yè)。從2002年8月到2004年12月，大中電器逐漸將業(yè)務(wù)向北京以外的地方拓展（比國(guó)美起碼晚了兩三年），發(fā)展成為在北京、天津、石家莊、保定等地?fù)碛?0多家門店的連鎖企業(yè)，并雄踞北京市場(chǎng)占有率一直至今。

       “這兩年的發(fā)展我想也出乎張大中本人的預(yù)料吧！”熟悉張大中的人說(shuō)。由于太過(guò)順利，張大中忽略了企業(yè)擴(kuò)張之后的管理隱患，為2005年大中電器終的決策失誤埋下了伏筆。

       從創(chuàng)業(yè)時(shí)期便進(jìn)入大中的一位管理層人士認(rèn)為，2002年至2004年，大中電器就像坐上了加速的火車，而隨著企業(yè)規(guī)模的上去，人才儲(chǔ)備嚴(yán)重不足、管理體制也開(kāi)始不完善了，公司內(nèi)部缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制等問(wèn)題相繼暴露出來(lái)。另外，在民營(yíng)企業(yè)存在的一言堂、決策隨意性過(guò)強(qiáng)等普遍性問(wèn)題，在大中電器也有。

       而此時(shí)張大中則過(guò)多地沉浸在快速增長(zhǎng)的店面數(shù)量和營(yíng)業(yè)額上，熟悉他的人告訴記者，張大中當(dāng)時(shí)簡(jiǎn)單地認(rèn)為，引進(jìn)高學(xué)歷、高素質(zhì)的管理人才，大中電器即可以發(fā)展成所謂的“商團(tuán)”。

       2003年熱播的韓劇《商道》似乎給了張大中很多啟發(fā)。自2004年開(kāi)始，大中電器內(nèi)部開(kāi)始了一場(chǎng)大型的學(xué)習(xí)“商道”運(yùn)動(dòng)，主旨是從應(yīng)聘者中挑選大批博士、MBA，每人發(fā)一套50集韓劇《商道》，限數(shù)日內(nèi)看完，之后約時(shí)間在大中電器內(nèi)部演講商道感悟，并請(qǐng)幾位50多歲的高管來(lái)評(píng)判，進(jìn)而任命管理職位，其中不乏直接被任命為分公司老總、總監(jiān)等職務(wù)者，場(chǎng)面酷似如今電視臺(tái)上的選秀表演。

       “其實(shí)從2003年春節(jié)設(shè)立天津分公司開(kāi)始，大中電器就被一個(gè)問(wèn)題困擾：外埠分公司多長(zhǎng)時(shí)間才可以盈利？”有大中高管認(rèn)為，正常情況下，一個(gè)地區(qū)的分公司如果能在開(kāi)設(shè)當(dāng)年內(nèi)實(shí)現(xiàn)扭虧的話，便屬于良性發(fā)展，否則應(yīng)該認(rèn)真審視和思考原因。但張大中過(guò)多地寄望于“選秀”明星們的隆重登場(chǎng)，并從2005年初開(kāi)始派遣十幾個(gè)考察團(tuán)奔赴全國(guó)各地尋找店面，不久就在青島、福州、西安、重慶等地開(kāi)設(shè)分公司，網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)大到全國(guó)。

       在張大中向全國(guó)規(guī)模擴(kuò)張期間，大中電器的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)美、蘇寧和永樂(lè)相繼上市。但是張大中非常謹(jǐn)慎和內(nèi)斂?！八麖?0歲創(chuàng)業(yè)，歷時(shí)20多年，應(yīng)該說(shuō)值得稱道的是張大中的勤奮和處事的穩(wěn)健。生活上不求奢華，享樂(lè)適可而止?！彼恢北痉值刈駨闹坝卸嗌馘X，做多大生意”的原則來(lái)發(fā)展企業(yè)。

       大中電器目前每年2億元左右的純凈潤(rùn)主要來(lái)自其北京的65家店

       從這些現(xiàn)象來(lái)看，大中電器的財(cái)務(wù)狀況一方面表現(xiàn)得穩(wěn)定可靠，但是另一方面，也表現(xiàn)出資本運(yùn)作水平的低下。張大中太注重具體的經(jīng)營(yíng)了，對(duì)自己不熟悉的行業(yè)和領(lǐng)域從不涉及。相比之下，國(guó)美和蘇寧恰恰相反，業(yè)務(wù)范圍涉及股票、房地產(chǎn)、實(shí)業(yè)等眾多領(lǐng)域，黃光裕的信念是“商者無(wú)域”。

       然而，2002年至2004年的高速擴(kuò)張讓張大中的謹(jǐn)慎風(fēng)格盡失。特別是經(jīng)過(guò)2005年后，比他年輕10多歲甚至幾十歲的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們紛紛上市成功，行業(yè)壟斷格局逐漸形成，大中電器與他們的差距越拉越遠(yuǎn)了。

       而另一方面，大中電器特有的“選秀＋任用”模式，也讓“商道”一詞一度在企業(yè)內(nèi)部變成可笑的代名詞。“這個(gè)充滿希望的企業(yè)終于被‘商道’所傷。”一位見(jiàn)證了大中電器發(fā)展的管理層人士充滿感傷地說(shuō)。

       “‘商道’美夢(mèng)的破滅，使得張大中認(rèn)為應(yīng)該早日固化自己的個(gè)人資本，所以他開(kāi)始尋找合并對(duì)象，就有了后來(lái)和永樂(lè)的合并案?！边@位管理層道出了張大中萌生賣掉大中電器的心路歷程。

       接班人問(wèn)題

       即便是大中電器目前經(jīng)營(yíng)不善，作為自己一手經(jīng)營(yíng)起來(lái)的企業(yè)，在目前每年凈利2億元的情況下，張大中仍然有東山再起的機(jī)會(huì)，為何不再博一把？

       “他年紀(jì)大了，也感到累了，而且也沒(méi)有合適的接班人。”熟悉張大中的人說(shuō)。

       在大中電器，高管們常說(shuō)的話就是“這件事報(bào)老板吧”。事無(wú)巨細(xì)，上到開(kāi)設(shè)分公司，下到店面裝潢、辦公區(qū)衛(wèi)生，張大中均要親自過(guò)問(wèn)，沒(méi)有一個(gè)得力的助手，使“張大中時(shí)常顯得很疲憊，重要的是心里很累”。

       張大中只有一個(gè)兒子，目前在一家家電合資公司任普通職員?！耙?yàn)樽约呵趭^工作，他沒(méi)有太多時(shí)間對(duì)孩子進(jìn)行教育和培養(yǎng)，能夠做到的只是出錢讓孩子去國(guó)外念書，但是以這種簡(jiǎn)單的方式來(lái)培養(yǎng)企業(yè)家的成功概率太低了，張大中也未能幸免。”大中電器的一位高管說(shuō)，“從這樣的角度看，身邊沒(méi)有依靠，未來(lái)沒(méi)有支撐，這是一手創(chuàng)立大中電器的張大中為遺憾的。”

       其實(shí)，“變賣大中”并不是張大中式的個(gè)案，這已經(jīng)是年近退休之年的老一輩企業(yè)家的普遍命題。當(dāng)年他們赤手空拳打出天下，現(xiàn)在卻苦于沒(méi)有接班人，賣掉企業(yè)是一種很無(wú)奈但是又不得不尋求的出路。

       與張大中的例子類似，卻又不完全一樣，娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后年過(guò)60，離退身之日已經(jīng)很近，但是宗慶后的獨(dú)生女宗馥莉2004年從美國(guó)留學(xué)歸來(lái)后，一直在杭州娃哈哈蕭山二號(hào)基地任管委會(huì)副主任，現(xiàn)在還兼任杭州娃哈哈童裝有限公司與杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司總經(jīng)理等職務(wù)。

       但是，有分析人士認(rèn)為，在現(xiàn)在依然事必親躬的宗慶后看來(lái)，宗馥莉接手娃哈哈跨越10多領(lǐng)域的數(shù)十家企業(yè)還有待時(shí)日，但是隨時(shí)想介入娃哈哈集團(tuán)管理的大股東達(dá)能卻不會(huì)給他們更多的時(shí)間，所以才有了現(xiàn)在宗慶后悍然挑戰(zhàn)大股東力圖收回股份的努力一搏。

       中歐國(guó)際工商學(xué)院教授忻榕說(shuō)：“首先，企業(yè)創(chuàng)始人要對(duì)自己公司的管理體制、監(jiān)督機(jī)制作出客觀的評(píng)估。如果本企業(yè)根本沒(méi)有建立起監(jiān)督和約束的職業(yè)化管理機(jī)制，那么子承父業(yè)也許是一個(gè)更為現(xiàn)實(shí)的選擇。此外，如果選擇子承父業(yè)，必須要考慮潛在繼任者的愿望和能力。，還要考慮企業(yè)家自身的價(jià)值觀?！彼J(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)始人往往是他所創(chuàng)辦企業(yè)的靈魂，在自己價(jià)值觀和理念指導(dǎo)下作出的繼任選擇，也容易為企業(yè)上下所接受和適應(yīng)。

       忻榕的觀點(diǎn)在香港船王包氏家族得到演繹。作為包氏家族的接班人，包陪慶在2003年讓父親包玉剛創(chuàng)辦的環(huán)球航運(yùn)公司重新坐回世界船王的位子。包玉剛膝下有4個(gè)女兒，其在世時(shí)，將家族企業(yè)傳給大女兒包陪慶和女婿蘇海文掌管。而包陪慶“繼任了父親創(chuàng)辦企業(yè)的靈魂”，無(wú)論是在航運(yùn)低谷時(shí)賣船，還是在復(fù)蘇時(shí)買船，包陪慶都堅(jiān)決貫徹了包玉剛“只做懂的行業(yè)”的方針，始終保持財(cái)務(wù)的穩(wěn)健，終令企業(yè)渡過(guò)難關(guān)。

       目前，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)家開(kāi)始著力培養(yǎng)接班人。方太廚具董事長(zhǎng)茅理翔傳承給了兒子茅忠群，重慶小天鵝集團(tuán)董事長(zhǎng)何永智多次在公開(kāi)場(chǎng)合表示想早點(diǎn)退休，希望將權(quán)力大棒移交給在美國(guó)工作的女兒廖韋佳。也有民營(yíng)企業(yè)通過(guò)建立起科學(xué)的管理體制和職業(yè)經(jīng)理人制度，幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)。比如創(chuàng)維集團(tuán)，黃宏生被判入獄，但張學(xué)斌，楊東文等一批職業(yè)經(jīng)理人的苦心經(jīng)營(yíng)令創(chuàng)維死里逃生。

       而大中電器卻在這兩個(gè)方面都缺失了，張大中只能把公司賣掉。用20多億元現(xiàn)金換大中100億元營(yíng)業(yè)額和每年2億元左右的純利，對(duì)于國(guó)美來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了15%，對(duì)于蘇寧來(lái)說(shuō)，相當(dāng)于增長(zhǎng)20%，看來(lái)誰(shuí)買下大中都是一筆合算的生意。本月底或許就會(huì)揭曉大中電器究竟花落誰(shuí)家。

       這一切，對(duì)張大中來(lái)說(shuō)，都是商道的句號(hào)了。