也許，戰勝“馬太效應”的企業并不多見，但像中國電信、中國聯通等這樣的企業至少具備這個實力去嘗試。
       調整發展戰略是中國電信，中國聯通等運營商戰勝“馬太效應”的關鍵。
       在廣東移動剛剛發布的2006年年度報告中，其全年主營業務收入481.66億元，凈利潤158.65億元的表現，再次使其以優勢坐擁本地頭把交椅。
       事實上，廣東移動在2003年就創造了每天收入1個億的奇跡，而現在這種“擴張”愈演愈烈。其中原由，除了廣東移動自身明確的戰略思路和對市場敏銳的捕捉外，更重要的是在資本、用戶、品牌方面的優勢累積，使其從成功走向了更大的成功。
       這就是在經濟領域廣為流傳的“馬太效應”。微軟在互聯網時代壟斷地位的形成就是典型的“馬太效應”。從DOS到Windows系統，微軟依靠它們積累了巨大的財富和聲譽。
       目前，中國電信運營商似乎正在重復著同樣的故事。2006年四大運營商財報顯示，中國移動去年的利潤超過其他三家利潤的總和。那么，其他運營商是否就無法擺脫“馬太效應”的影響，只能節節敗退？一些業內人士提出依靠“重組”打破電信市場上不平衡的競爭格局。但在筆者看來，弱勢運營商從自身找原因也許比寄望大局重整來得更艱苦，但也更有作用。
       25年前，百事可樂與象征美國文化的可口可樂相比不值一提。但百事可樂通過市場調查發現，百事可樂雖然給人以莽撞的感覺，但它富有朝氣?！靶隆?，即是百事可樂的比較優勢。經過縝密部署，百事可樂發動一系列前所未有的廣告攻勢，也因此獲得了空前的成功。
       也許，戰勝“馬太效應”的企業并不多見，但像中國電信、中國聯通等這樣的企業至少具備這個實力去嘗試。從年報看，中國電信發展模式的創新已經初見成效，比如號碼百事通將搜索引擎模式移植到了電信業，這使得中國電信進入了產業鏈中的高端利潤區。此外，中國聯通的C網由于市場營銷策略的調整，從主攻高、中端市場到近兩年走向低端，逐漸走出成本支出與收入不相匹配的困局。
       這些事實表明，馬太效應在中國電信業未必還會成為一個的真理。(顧瑩)