日前，鵬潤電器北京首家門店調整后再度開業。黃光裕表示，這是在進行模式調整，今后還會調整。同時，今年在中國開出首家門店的百思買電器在紐約透露，一年半內在中國只會開設２—３家門店，并要尋找適合中國市場的運營模式。

       筆者以為，經過了近１０年的發展和沉淀，以“規模采購、低價銷售、方便快捷”為特色的家電連鎖業正遭遇來自自身經營模式的局限，不少以此模式發展起來的企業正遭遇發展瓶頸：單純依靠規模化擴張、擠壓供應商利潤，在獲得了規模化業績時，卻面臨著利潤增長乏力的困境。

       眼下，國內家電連鎖企業正面臨著兩大難題。一是缺乏多元而穩定的盈利支撐點。伴隨著國美、蘇寧等企業由成長邁向成熟以及百思買等海外企業的競爭進入，原先企業所依賴的以“擠壓和搶占上游供應商的利潤”為主的盈利模式注定不能成為長久之計。顯然，在盈利模式和企業可持續競爭力方面，國內企業還缺乏更多的經驗和應對措施。

       二是陷入發展模式同質化的漩渦。國內所有連鎖企業的成長都是得益于“規模采購、低價銷售”等相同模式。企業間的差異在品牌，在人員、產品、購物環境、售后服務等環節上則相似。同質化下，連鎖企業只能通過一輪輪價格比拼來體現差異優勢，終埋下了市場價格惡性競爭的禍根。

       造成這種現狀的原因是復雜的。一方面，家電連鎖在我國發展時間尚短，占整個家電零售市場份額顯然較小。一些企業還缺乏足夠的時間和經驗來探索符合中國市場的盈利手段，更無法快速找到適應中國消費者的差異化運營模式。另一方面，我國市場結構復雜，在城鄉兩元化市場中，經濟收入、消費習慣、興趣愛好差異較大。因此，短期內連鎖賣場發展還局限于一二級市場，對于前景較大的三四級市場開發遲遲未動。

       筆者以為，對于連鎖企業而言，既要通過與上游供應商的合作被動獲取銷售利潤，還要通過自身的服務、產品等主動創造經營利潤。同時，更要通過差異化手段，在品牌、口碑、消費群忠誠度等方面實現利潤增值。

       眼下，國內連鎖企業顯然缺乏主動創造利潤的手段和方法。一些企業在現有模式下展開的高端之路擴張，遭遇了市場環境、盈虧平衡點等瓶頸。由此可以看出，高端不是家電連鎖企業發展的必經之路。

       對于國內連鎖企業而言，迫切需要解決的不是如何應對外資企業的進入和挑戰，也不是通過資本并購實現更大規模化的收益，更不是通過手持終端市場話語權進一步擠壓供應商利潤來提升盈利水平，而是應積極探索并尋找企業的第二盈利點和可持續增長的盈利模式。

       短期內，我國企業應在現有模式下進行適度革新。首先，應改善與上游供應商的合作關系，通過打造長期戰略合作伙伴體系，獲得供應商在產品、價格等其它方面的特殊支持。其次，要完善產品銷售環節的內涵，通過提高賣場導購員的產品知識、技能等方面措施，為消費者提供增值服務，提升消費忠誠度。再者，為消費者提供完善的咨詢、售后等服務，實現在服務環節的盈利。

       長期來看，我國連鎖企業必須要在實踐中探索符合行業發展現狀、符合自身經營業績要求的運營模式。

       來源：《中國企業報》