“當時如果我有股票，我可以賺幾億美元啊。” 漢能投資集團董事長兼首席執行官陳宏至今還有些遺憾。

       1997年，陳宏還只是一個普通創業者。這一年，他賣掉自己3年前創辦的企業——網絡服務公司AIMnet，從收購方Verio拿到1000萬美元。由于當時根本不懂股份權益是什么，所以陳宏只賺了1000萬美元現金。后來Verio在收購十幾家公司后上市，以56億美元的價格賣給另一個公司NDD，而陳宏由于沒有股份權益，錯過享受更多利益。

       “現金+股權”，如今陳宏希望通過操作一些案子，將自己的經驗傳遞給他的客戶。

       漢能投資集團（以下簡稱“漢能”）于2003年4月，在美國加州和北京同時注冊成立，為美國、中國等亞太地區企業客戶提供融資、并購等財務顧問服務。2005年以來，漢能已完成超過13個交易，總價值超過7億美元。而在2006年10月“清科2006年中國投資價值企業50強”中，排名前五位的企業中，文思創新、千橡互動、深圳迅雷等三家都是漢能的客戶。

       在辦公室視野寬闊的露臺上，陳宏向《融資中國》的記者侃侃而談他的“漢能”夢想。

       “漢能”，正是“中國人能”之意。

       主做財務顧問 擇優而投

       《融資中國》（以下簡稱“問”）：漢能投資集團，既作為財務顧問為企業提供財務服務，又有漢能投資基金直接投資一些項目。到目前為止，漢能都投資了哪些領域？

       陳宏（以下簡稱“答”）：直接投資在漢能占的比例非常小，因為它會牽制較大的精力。目前漢能直接投資的只有框架媒介和一家媒體公司。后者目前還不便透露。

       漢能在2004年投資框架媒介，出資額為1000萬人民幣，而后IDG跟著進入。2005年10月，框架媒介以1.83億美元的價格出售給分眾傳媒，漢能的回報率高達20倍。此交易至今還名列中國媒體并購案第二，讓漢能名聲大振。

       漢能投資基金目前的投資重點是中國的科技、媒體和通訊領域，不過，現在我們也在關注一些新領域，如醫療、連鎖店等。我們一般會在企業的發展后期進行投資，不太關注初創型企業。

       問：漢能為許多企業提供財務服務，比如文思創新軟件技術有限公司的兩次融資，都是漢能做其財務顧問。為何漢能不直接投資文思，卻選擇了框架媒介？

       答：漢能的投資決策較為謹慎，是許多復雜因素促成的。一般來說，漢能希望在所投資企業占較大股份，這會涉及較大的資金。

       其實不論什么行業，投資基金永遠只會關注占據市場前一兩位的佼佼者。當時框架媒介是行業內占據北京、上海、深圳、廣州、武漢五個市場的公司，其年營業額4000萬元人民幣，業內排。對電梯平面市場前景的看好讓我們決定投資框架媒介。時任漢能董事總經理，后來出任框架媒介董事長的譚智，在這次框架媒介整合、股權轉讓給分眾一系列運作中，發揮了關鍵的作用。

       問：漢能如何參與被投資公司的管理？

       答：我們與IDG一起投資1500萬人民幣，占有框架媒介43%的股權。漢能一般會占所投公司20%以上的股份，并積極地參與公司日后發展。

       中國的高盛

       問：融資時，財務顧問可以為企業帶來哪些價值？怎樣融到更多卻相對合理的資金？

       答：財務預測、各種作價方式、國際慣例、的行業信息等，都是財務顧問要掌握的信息。我們可據此測算出公司的實際股份。

       正如我以前出售自己創立的AIMnet，只掙得現金，卻損失股權；如今漢能作為財務顧問，會盡力以各種方式為客戶實現利益化。如此次框架出售股權給分眾，漢能與IDG等框架媒介的其它投資者一起，擁有分眾傳媒約15%的股權。如今，分眾傳媒股票價格漲到每股70多美元，當時的投資已變成4億美元。

       問：2006年漢能都做了哪些案子，涉及金額有多少？漢能為企業提供財務顧問，有沒有一些選擇的標準？漢能可以為企業并購提供哪些具體的財務服務？

       答：漢能2006年做了十六七個案子，約5億美元左右，平均收益率約為7%。

       漢能選擇企業一般以投資額1000萬美元左右為起點，畢竟每個項目工作量比較大；偶爾我們也會選擇一些數額較小，如幾百萬美元的項目，前提是這些行業有非常好的前景，次不掙錢不要緊，我們跟著企業一起成長，在企業發展后期可以繼續跟進。

       漢能在國際上認識許多戰略投資者，也有各行業的服務經驗，可以提供許多財務服務，如幫助企業融資、代表中國企業在國外進行收購、并購；代表外國的企業到中國進行收購、并購。

       問：您曾提出漢能要做中國的高盛，具體規劃是什么？

       答：現在中國境內的投行有CICC（中國國際金融有限公司）、中信等，但跨境的中國本土投行，在案例、交易額、人員數量等方面，漢能應該是的。很快我們會有一些案子宣布，是代表美國上市公司，以及代表中國的大公司境外收購的案例，目前已在簽字準備階段。目前漢能的客戶，市值已達1000億美元以上，我們已經完全有能力進行國際范圍內的大型企業并購。

       我想，成為中國境內的國際化投資銀行領頭羊，才是漢能切實的目標。高盛只是我們努力的榜樣。

       并購整合 化規模效應

       問：漢能投資框架媒介后，經過一系列并購，框架媒介的市場占有率及營業額都有相當大的飛躍。漢能如何做到的？

       答：并購案中，財務顧問的角色尤為突出。漢能進入框架媒介后，進一步為其整合了朗媒傳播、信誠四海、拓佳媒體、傳媒、陽光加信等8家有影響的電梯平面媒體公司，框架媒介的市場份額從10%躍升至占中國主要城市90%左右，利潤率增至40%，當之無愧地成為市場。

       規模化的重要作用得到體現，框架媒介的競爭對手相對少了，惡意競爭行為的破壞力小了，廣告價格也有所提高，談判時的籌碼無疑高了。 漢能協助美國NeoPhotonics公司投資及并購深圳飛通光電股份有限公司，也是一個很好的例子。漢能從兩個公司的整合、并購、國有股參與，包括期間需要一筆融資，漢能都幫助他們實現了。現在NeoPhotonics公司的營業額翻了一番，員工達2000多，成為世界光能機械廠商之一。前不久，漢能又幫助NeoPhotonics融資7500萬美元。

       問：您如何看待中國目前的并購環境？比較突出的問題是什么？

       答：中國的并購環境整體大趨勢是好的，但是在做并購結構方面要有技巧，一定要謹記“雙贏”，否則一定會失敗。在如何設立股票激勵措施、充分融合創業者、如何設置管理者角色等方面，一定要處理得當，保證并購者與被并購者都有很大收獲，這才是成功的并購。框架媒介沒有選擇上市（IPO），而是賣給分眾傳媒，一樣得到收益，這是典型的雙贏。在傳統經濟模式下，中國形成了以省為單位的“Fragment Market”（分散經濟），一個行業往往有幾千家企業，產業成熟后也往往以地域為單位劃分。所以，中國的環境特別適合并購，許多大企業正是以這樣的方式成長起來的。但是中國并購活動缺少作為的執行人才，因此人才的培養至關重要。

       目前較為突出的問題是：一是由于審批制度等原因導致并購成本較大，使中國要操作一個跨境跨行業的并購非常難；二是對外資機構的限制較多，比如漢能不能對中國境內的上市企業進行操作，因為我們是擁有“外資護照”的機構；三是一些國內公司惡意拖欠咨詢費用。

       問：您說希望漢能可以在將來重新定義投資市場，那會是怎樣的？

       答：漢能目前只做一些并購和融資，將來我們也會管理一些基金，也會涉及IPO階段。目前我們希望專注于漢能的專長，即為企業的并購融資提供財務服務。 投資銀行在中國還是新興事物，要想真正走向世界，在信譽、操作技巧等各方面都要提高，將來的發展也會更迅速。

       來源：融資中國