北大縱橫管理專家 文劍波
       在全球化的過程中國企業集團跨國經營所面臨的挑戰，如何站在中國的月球上看地球，如何幫助中國企業建立自身的全球化集團管控的體系。
       過去的10年，中國的經濟增長迅速，各行業的企業規模都在迅速擴大，并成功進入國際市場，但是因為缺乏跨國經營管理的經驗，中國企業家駕馭國際業務的能力面臨前所未有的挑戰。
       過去一個中國企業的總經理或者董事長就是大老板，可能只管理三五個董事會，三五個總經理，但是現在隨著規模擴大，進入國際化之后可能要管三五十個總經理董事會，地點也不局限在中國本土，員工可能是各色人種，但是我們每人每天仍然只有24個小時，就算爭分奪妙熬通宵，也仍然只有1440分鐘。工作辛苦，時間有限，無法處理更多的事情，這種情況的持續將無法保證工作質量，作為一個公司負責人要保持工作的質量，必須把增長的人和事委托其他人打理，同時還要建立好嚴格的管控系統。沒有管控的委托就是贈送，像90年代時候國有資產一樣變成唐僧肉被一口口吃掉。中國的企業跨出國門之后是什么樣的管控方案？是照搬歐美的管控模式嗎？答案是否定。我們必須在學習歐美企業的基礎上再進行創新，要找到解決方案。舉例來說，當我們的業務從國內延伸到國際，會擔心無法適應客戶國際化的需要，但是在05年中石油收購了哈薩克斯坦石油之后，06年我們派出了項目組幫助他們做工作，建立管理信息系統，與中石油合作，幫助他們按照美國證監會監管要求，建立嚴格的內控系統和風險控制系統。這一系列的開拓性工作，讓我們不斷積累信心，幫助我們中國的企業建立全球化經營中的管控系統。
       中國的企業、中國的管理軟件公司和管理咨詢公司有能力快速學習西方的先進方法，并在此基礎上超越創新。長江商學院院長在05年曾說過：在國際化、全球化的過程中，中國的企業需要站在月球上看地球。我就在這上面加兩個字，我認為——中國的企業站在中國的月球上看地球，我們的航天飛機馬上登陸月球了，怎么理解站在中國的月球上看地球？講得通俗一點，中國的企業只要管好了中國的員工相對容易管好外國的員工。因為中國人看起來很聽話，但是中國的員工、經理人也是難管的。中國的企業管理跟外國不一樣，是因為我們中國人跟人不一樣，每個人都知道中國人給外國人的印象之一就是善變，這是中國人的民族性，善變的優點是什么？中國人喜歡隨機應變，每個人靈活，喜歡隨機應變，喜歡隨方就圓，無處不自在，作為企業的管理者，必須要給他們更大的自由發揮的空間，另外一個方面則是消極的一面，就是中國人非常喜歡鉆空子。外國人鉆的空子我們一定會鉆，外國人不鉆，我們要找到鉆，所以我們要實施嚴格的控制，這是一個矛盾，是兩難的困境，一方面我們要更大的發揮空間，另一方面還要有更大的控制，把所有的空子都堵住也會有問題，該如何做呢？只要我們的問題比競爭對手小一點，我們就有優勢，在國際競爭中能夠后來居上，以弱勝強，這就像沙皇時代俄羅斯的鐵路，還有閻錫山山西的鐵路，所有外面的火車開不進去，里面的火車可以開出來。中國人的民族性要求我們把自己放在了進退兩難的位置上，要實施更嚴格的控制，因為企業有這樣的困難，作為管理咨詢公司要幫助企業解決這樣的困難，否則就是辜負了企業的托付。
       中國的企業要創新，中國管理軟件公司，中國的管理軟件咨詢公司也要創新，我們在給中國提供全球化集團管控方面具備了獨特的優勢，用友和北大縱橫開展合作已經多年，北大成立了集團管控咨詢中心，我們的目標就是幫助中國的企業站在月球上俯瞰地球。
       歐美企業在公司治理方面是成熟的，我們學習了西方20幾年之后們已經開始超越他們，我們仍然有能力做更多的創新。我們在集團全球管控的問題上如何突破既要給員工更多的自由同時要實施兩難困境？突破口在哪里？我們一定要抓住關鍵控制，才能綱舉目張，管得更少，給一線的將士更大的自由空間。在推進這個工作的時候，我們給企業建議是五個步驟:
       一、 理順戰略執行的完整流程，一定是圍繞戰略的主線來設計管控系統，要直接實施戰略；
       二、 圍繞戰略執行的完整流程來設計管控系統；
       三、 強化高層的決策控制力，尤其是法人控制，決策控制流程是直接控制企業的手段。其他的控制都是間接的控制。
       四、 在高層的決策控制之外的控制手段需要分模塊，分公司、分部門，梳理業務流程和業務信息，建立制度化控制機制。尤其是要借助信息系統的手段，增加各個部門運行的規范性和透明度；
       五、 放手讓下屬開拓創新，不斷提升，把各個部門的管理不斷精細化，各個部門一線業務的精細化管理是高層無法做，作為國際化大公司它的高層沒有能力做這樣的事情。
       細化的解決方法：
       首先是對戰略執行權流程的理解，很多企業家有非常好的直覺，但是對這個問題的看法不夠系統性，在2002年出版的一本名為《執行如何完成任務的學問》中曾提到三大流程，個戰略流程，第二個運營流程，第三個人員流程，但是加起來也不是完整的戰略執行的流程，另外世界有名的戰略專家哈佛大學的教授邁克爾波特提出的價值鏈其實也不能代表戰略執行的完整流程。
       我們曾經把這個問題交給央企的董事長，他的理解是把戰略落實到行動的過程，個環節是戰略目標，第二個環節是戰略規劃，第三個環節是計劃預算和實際的運行。所以企業家的直覺離真理是接近的，但是系統性不夠強，我們的研究和看法是什么？
       一個完整的戰略流程是，博士所說的戰略流程加上運營流程，循環流程互相聯動形成的完整戰略流程，就是我們既強化控制力也提升執行力的突破口，會看到以前沒有看到的東西，把三個循環理清楚是很簡單的東西，計劃運營流程的關鍵點是計劃和預算審批，關鍵控制點，但是價值鏈是非常多，可能有幾百個關鍵控制點，所以所有企業的高層管理來說根本無法控制控制點，靠你自己，而且有一個規劃的內容包羅廣泛，你的大腦即使是超級計算機，仍然需要成千上萬的人把真實的數據輸進這臺計算機，才可能運行起來，怎么保證在制訂規劃的時候大家把真實的意見告訴你，怎么保證計劃和預算不偏離你的戰略目標？怎么保證各個部門每周、每月的工作不偏離制訂的工作和預算？如何保證在偏離的時候扭轉過來？內部有很多子公司，有成千上萬的員工分布在世界各地，每一個相對獨立的子公司，控股公司都有自己的戰略流程，和價值鏈循環，分布在實際各地每個公司也都有相對獨立的戰略流程、戰略運行，這是非常復雜的系統。我們管理軟件公司和管理咨詢公司是一個集成的任務，我們需要不斷研究提煉吸收企業在實踐中的創新，整合中國企業家的智慧，來幫助企業解決問題，幫助企業家設計更加有前瞻性和時效性的集團管控方案。
       第二：關于科學實際集團管控的架構，有一個專門的講座叫戰略全過程管理控制，介紹通過集團管控模式評估方案工具的表格填完，了解一個公司內部主要管理人員對管控各自的看法是什么？怎么做？
       第三：法人治理是比較核心的模塊。舉例來說：公司一個有200萬億的資產，下面有10幾個公司企業老板認為：無論是子公司還是分公司的總經理歸他直接管理，了解成扁平化管理，與我們所提倡的概念還是有區別的。這在集團企業的控制方面是非常重要的思路，以尊重公司法、尊重證券監管前提下，直接管理每個總經理。
       第四：建立集團管控架構，集團機制之后，如何分模塊、分部門，使管理規范化、透明化，從而加強我們的控制？舉例來說：中國工業機械集團，他們的總部采取集團管控方案，去年的營業收入是1000多億，公司運行非常平穩，控制非常好，他們是嚴格按照規劃、計劃和預算管理，高層審批，審批之后再把規劃、計劃互劃到各個系統里面，分解到各個部門；第二個例外管理，涉及到跨部門，就是偏差，由管理委員會來負責日常的決策，高層只負責重大突發事件和重大決策，這種管控方式，稱為大企業集團管控的執行管理，還有一種國際做法，每個公司都有自己的班子，有自己的董事會，包括自己的內部公司，因為有一部分全職的分公司和子公司，這些公司只有總經理、副總經理，管理的重點就是要推廣他們總部的決策和管控的方式，把他們的管控模式、架構統一設計，一些關鍵的部分用計算機軟件來固化，盡管集團總部在內部是特殊的責任中心，但是他們控制的方式仍然需要很多借鑒，有很多東西可以復制。
       當我們的業務拓展到其他國家，我們的控制力和執行力面臨巨大的挑戰，在解決跨文化問題時中國的企業一定不要妄自菲薄，簡單模仿外國公司的做法，也不要關起門來玩權謀，中國的文化有非常閃光的東西，但是我們跑不過飛機火箭，我們應該立足傳統文化的精髓，建立橫跨東西化全球化管控方案，才能把生意擴展到全世界每個角落。