訪英特爾投資部亞太區總監張仲
       2008年是英特爾公司成立40周年，也是英特爾投資(Intel Capital)進入中國市場10周年。不久前上市的德信無線和金山公司，為英特爾投資漫長而輝煌的10年成績單上新添了一筆色彩，這個成績單上還包括的搜狐、亞信、UT斯達康等中國公司。2007年，英特爾投資還在中國投資了連鎖網吧運營商百科飛、工業自動化技術提供商中控科技集團、社交網站51.com和無晶圓集成電路設計公司鳳凰微電子。“我們雖然低調，但投資步伐比以前甚至更快。”英特爾投資部亞太區總監張仲說。張2000年加入英特爾投資部，負責管理英特爾在亞太地區的投資業務，他介紹，英特爾投資在亞太區的重點投資領域包括數字家庭、移動通信、互聯網基礎設施、IC設計及軟件等。
       2005年3月上任的英特爾投資全球總裁蘇愛文(Arvind Sodhani)，希望他的投資經理能多接觸一些不同的階段公司，包括準備IPO和已經IPO的公司，這給了英特爾投資“更大的空間”。因為卓有成效地推動了英特爾投資轉型，2007年12月10日，蘇愛文被提升為英特爾4名執行副總裁(EVP)之一。在他的領導下，人們注意到這家個性鮮明的技術派投資者正在發生一些改變，比如投資范圍不再局限于早期初創項目。2006年底對東軟集團投資4000萬美元，不僅創下了張仲“過去7年里的額投資”，而且是他次嘗試投資合資公司，為此張仲花了“很長很長的時間”才說服英特爾的法務部。近日，他向《商務周刊》介紹了英特爾投資正在進行的改變，和不會改變的做事規則。
       《商務周刊》：在我們的印象中，英特爾投資作為策略投資者，與一般的財務型創投不同，財務目標和戰略目標是你們挑選項目時的兩大標準，還有一些原則比如只投早期項目，投資額一般在300萬—500萬美元等。但近兩年英特爾投資似乎有一些變化，這些變化的背景是什么？
       張仲：從2005年3月開始，我們內部做了一些重要的調整。蘇愛文上任以后，從組織架構和投資風格上有一些比較明顯的改變。其中一個重大的改變是，以前我們有兩個不同的部門分別去投資，一個是財務部，一個是投資部。蘇愛文上任后把兩個部門重新統一起來，使我們的組織架構更為簡單；第二個改變是，他更加強調在投資過程中除了資金以外的其他增值服務。比如說我們開始大力推廣“英特爾技術日”(ITD)，把一些重要的潛在客戶成規模地介紹給我們投資的企業。我們在2006年的時候做了50多個“技術日”，2007年做了70個，以前一年才做十幾個。還有一個變化是在對投資經理的行為要求方面，現在我們的投資經理必須更全面深入地參與到被投資公司的重大策略中去，這成為評估其能力的標準。此外，我們的投資范圍不再局限于初創期企業，單筆投資金額也比以前大大提高了，以前是不超過1000萬美元，現在多數已經公布的投資都是超過1000萬美元的，比如浙大中控我們投了1050萬美元，對東軟我們投資了4000多萬美元。
       《商務周刊》：之前我們了解的英特爾投資一般只投初創期的技術類公司，看來英特爾投資定位的轉變是相當大的。為什么要進行這樣的轉型？轉型會不會弱化英特爾投資之前很強調的“相關性原則”，即它所投資的技術項目必須與英特爾自身的戰略具有相關性？
       張仲：首先說明一點，我們現在投資的領域沒有改變，我們還是只投資跟IT技術有關的公司，不會去做房地產、零售。我們已經是一個全球性的機構，在所有的地區都有投資經理，他們對當地的好項目都有一定的掌握，如果我們把投資范圍從初創期擴大出來，我們的機會就會更多，這是發展的必然結果。而擴大投資范圍的思路與相關性原則是完全一致的，我們把投資范圍擴大到中后期之后，很多被投資企業馬上就可以和英特爾內部的部門進行合作，而不用等它成熟。比如我們投資東軟之后，立即就在醫療系統方面共同開發。中控也是一樣的，在自動化領域我們兩家馬上就開始了合作。