品牌，是一個企業至關重要的無形資產。

　　品牌管理能力直接影響著企業的健康狀況和運營效率。

　　中國移動公司的品牌結構是否合理？其品牌管理是否高效？讓我們一起解析和診斷。

　　中國移動通信市場正在步入一個激烈競爭的時代，品牌作為一個企業的無形資產，對企業的重要意義不言而喻。在激烈的競爭中，如何選擇恰當的品牌營銷策略就成為幾大運營商必須面對的挑戰。

　　品牌營銷的三個階段

　　品牌是在競爭的環境中產生的。現在世界各國的電信運營企業都開始關注品牌。有關專家認為，移動通信品牌的發展基本分為三個階段：階段是在壟斷時期，電信市場出現的一些自發品牌；第二階段是按業務種類進行劃分，其特征是以某一類業務為品牌基礎，進行跨人群的營銷，如“超極一線通”、“天翼通”等。隨著通信業競爭的加劇，更多的企業越來越重視以客戶為導向的品牌架構，這就進入了品牌的第三個階段——以客戶為導向的品牌營銷階段。通過對市場進行細分，形成以客戶消費特征、經濟承受力、消費需求等為導向的客戶品牌，這樣的品牌營銷模式在房地產等其他產業中早已屢見不鮮。

　　在電信服務業內，韓國的SK電訊就是品牌運營的高手。SK電訊以市場細分為基礎，在移動電話、多媒體互聯網、移動商務三大主營業務領域，各施行一套相對獨立的品牌策略，形成了企業品牌統領多個子品牌的完善體系。借助品牌營銷策劃和經營，SK電訊將業務和服務進行了很好的融合，針對不同品牌的目標市場開展個性化營銷。

　　國內通信企業品牌運營現狀

　　國內電信運營商的品牌運營之路才剛剛開始，仍處于探索階段。這種狀況的出現有歷史原因，電信業進行體制改革是近幾年的事情，在電信局一統市場的壟斷經營年代，根本不用考慮品牌問題。現在，改革帶來了轉變，改革的方向是推動市場化進程，業內幾次拆分整合的目的是打造多元化的市場競爭格局。競爭給了消費者更多的選擇機會，也給運營商帶來了前所未有的經營壓力。

　　目前，我國運營商已經擺脫原先的單一品牌經營模式，以多樣化品牌滿足用戶需求。如中國移動陸續推出“全球通”、“神州行”、“移動夢網”、“動感地帶”、“商務干線”、“隨e行”等品牌；中國聯通推出的“如意通”、“聯通新時空”、“聯通無限”、“U族部落”等品牌。但是，我國電信運營商的品牌營銷還處在起步階段，品牌營銷的戰略中還存在諸多問題。

　　1.區隔不明顯，定位重合

　　各運營商在進行品牌營銷時，各品牌都不是按照一個明確的標準將用戶進行細分的。這樣的結果是，不同的品牌之間沒有明顯的區隔，也就是說，品牌沒有明確的目標人群，那么就難以做出明確的品牌承諾。由此造成了運營商無法對特定的目標人群實行特殊的營銷方案，不利于品牌特性的塑造，造成用戶對品牌的忠誠度不高。

　　2.品牌同質化，缺乏個性

　　在業務趨同的市場競爭態勢下，運營企業在設置品牌時，大多不注重強調品牌的文化、個性等內涵，而是只強調業務功能。這就造成了品牌內涵的趨同，如中國移動的“神州行”與中國聯通的“如意通”，“動感地帶”與“U族部落”，“移動夢網”與“聯通無限”等，存在很大的同質性。而沒有品牌自身獨特的內涵，就失去了增加用戶對品牌粘性的資本。

　　3.廣告依賴性強，品牌建設手法單一

　　目前各大運營商對廣告的投入都非常大，在電視臺、報刊等媒體上，隨處可見對于業務和品牌的宣傳。但卻鮮見其他方式的宣傳，也沒有針對特定細分市場的營銷活動。用戶對于運營商在品牌的宣傳方式上已開始感到疲勞。

　　4.價格戰傷害品牌價值

　　輕率使用有短期效果而會傷害品牌核心價值的戰術。很多品牌在建設過程中，過多地采取降價等短期促銷方式，打破了品牌的原有定位，傷害了企業品牌的核心價值。

　　5.品牌資產單薄

　　由于目前運營商設置的品牌多以業務為主，品牌不具有太多的文化內涵，造成品牌資產單薄，對用戶沒有聚集效應。

　　品牌營銷之長

　　中國移動公司對品牌的理解深入而獨到，在品牌營銷上吸收了國際先進的理念與經驗。以“動感地帶”為例，中國移動推出業務品牌以來，在不到一年的時間里發展了1000萬用戶，創造了新的市場奇跡。該案例被媒體評為“2003年十大營銷事件”之首，并獲得了2003年營銷市場的第三名。

　　中國移動對品牌的理解經過了以業務為定位標準，到以用戶為定位標準的過程。在“大哥大”的時代，由于面向的用戶群極其有限，公司對品牌的塑造還沒有上升到戰略的高度。當時只有“全球通”，口號是“全球通，通全球”。后來出現的“神州行”以及各地以各種名稱出現的預付費業務，相對“全球通”而言，體現的都是業務類型的差異。為了迎合市場需求，中國移動從2002年起開始著手對品牌的研究，確定了形象、產品、價格、渠道、回饋、服務等移動通信業務的六大驅動力。針對不同的受眾群體，這些驅動力會產生不同的效應。根據對受眾的全新理解，中國移動不僅成功推出了在青少年中間一呼百應的新品牌“動感地帶”，而且對原有的品牌進行了更為科學的定位與整合，賦予了老品牌以全新的文化內涵。

　　準確的細分定位：這主要體現在中國移動在品牌定位上的準確細分，針對不同客戶群制訂不同的資費、業務套餐。滿足不同客戶的不同業務需求，達到幫助客戶降低個人使用量較多的業務單次通信成本的目的，使客戶感受到比較鮮明的品牌個性。“這種業務品牌(套餐)比較適合您。”這句話成為眾多移動客戶經理與營業員的口頭禪。

　　巧妙的差異傳播：品牌定位準確后，還必須注重傳播效果的把握。例如，中國移動的“全球通”與“動感地帶”兩個業務品牌的平面及媒體廣告在形象代言人選用、投放媒體、投放時間和地點上有著明顯差異。可以說，傳播技巧差異化也是影響市場效果的關鍵性因素。

　　有效的推廣補充：大家可以注意到，中國移動在品牌推廣中，不僅注重對產品的宣傳營銷，還對大客戶服務、計費誤差等服務方面進行宣傳。這樣采用務虛與務實相結合的方式，使得中國移動企業品牌與產品品牌形象獲得客戶美譽度與客戶數量的雙重提升，也為建立中國移動系列品牌的交叉、復合、區隔奠定了良好基礎。

　　品牌管理之短

　　中國移動的品牌結構還有一些不盡如人意的地方，主要表現在以下幾個方面。

　　細分標準不一致，品牌有交叉

　　中國移動對目標市場的細分標準不一致，導致品牌之間有較大的重疊，其中明顯的是“神州行”和“動感地帶”目標用戶的重復。“神州行”針對的是低端人群，其細分標準是用戶對資費的敏感程度和實際付出的費用；“動感地帶”則是根據消費者的心理特征和行為偏好，將目標市場對準了15～25歲的年輕人。這部分人群的共性是喜歡追求時尚、好玩、刺激的東西，對新鮮事物有濃厚的興趣，喜新厭舊，接受能力強，個性化要求高，極有可能成為未來的高端客戶群。但一個不能忽略的問題是，“動感地帶”的用戶中有相當一部分對資費很敏感(以在校學生為主)，他們中的很多人過去是“神州行”的用戶，選擇“動感地帶”的初衷就是看中了該品牌下經濟實惠的短信套餐和比“神州行”還便宜的資費標準。事實上,“動感地帶”推出后，對“神州行”造成了很大的沖擊，分流了“神州行”的用戶。

　　再比如“商務干線”和“全球通”，二者鎖定的目標用戶群都包括高端人群和商務人士，提供的業務也很相似，只不過“商務干線”強調數據業務，“全球通”提供包括數據業務在內的全方位服務。

　　目標市場出現“真空地帶”

　　表面上看中國移動的各個品牌覆蓋了高、中、低端和集團用戶等各個目標市場，而實際情況并不是這樣。還有一個沒有被移動品牌占領的“真空地帶”，即對資費極其敏感、對新業務不感興趣、手機只作為基本通訊工具偶爾使用的“保守人士”，這部分人包括老年人、家庭主婦、少數學生、低收入人群和下崗職工等。尤其在中小城市和欠發達城市，這樣的“保守人士”不在少數，他們原來可能是“神州行”的用戶，“動感地帶”的出現讓他們不知所措，資費比“神州行”便宜固然誘人，但短信套餐和數據業務是他們不需要的，更不愿意為之付費。在“移動”找不到合適的位置，結果是他們中的大部分人涌向了“聯通”。

　　語音和數據業務品牌割裂

　　“移動夢網”及其四個用戶品牌的設立表明了移動要大力發展數據業務的決心，但這種結構有一個很大的弊端，就是將語音業務和數據業務割裂開來，不利于業務的打包推廣。隨著移動通信技術的發展和人們需求日益的差異化、個性化，手機早已不再是簡單的通訊工具，它還涵蓋了娛樂、信息、辦公、交易等多項數據業務功能。語音和數據業務的完美結合是移動通信發展的趨勢，數據業務應用豐富多彩，潛力無限，是移動運營商新的利潤增長點，而語音業務是使用者對手機基本的要求，也是永恒不變的需求。

　　“移動夢網”知名度太低

　　托權品牌是能給受托品牌帶來信譽、支持、質量和功效保證的品牌，例如豐田托權給凌志、寶潔托權給汰漬、雀巢托權給奇巧等，都是一種托權行為。“移動夢網”還不足以擔當其下屬四個品牌的托權品牌，不僅自身的知名度太低，還不如“動感地帶”等用戶品牌，無法為下屬的用戶品牌提供信譽支持和質量保障，而且經常會混淆用戶認知，很多人以為“移動夢網”就是和“全球通”、“神州行”一樣的用戶品牌。

　　“數碼樂園”沒有發揮應有的作用

　　80%的收益來自20%的客戶。對中國移動來講，這20%主要是集團客戶，因此中國移動出于對集團客戶的高度重視，單獨設立集團客戶品牌“數碼樂園”。然而該品牌并沒有有效地傳達中國移動致力于為集團客戶提供的資源配置和服務的理念，目前“數碼樂園”的影響力、客戶對其的認知度和忠誠度都與中國移動的期望值相去甚遠。而且僅就“數碼樂園”這一品牌本身來看，無法讓人聯想到作為中國移動的集團客戶應有的尊貴身份和應該享受到的高品質服務，相反它更像是為崇尚娛樂的年輕人量身定制的品牌。

　　品牌結構優化之路

　　鑒于上面提到的移動品牌的一些問題，我們對中國移動的品牌結構提出一些建議。

　　中國移動可以圍繞客戶群體建立品牌或者重新明確個人服務品質,主要的方法有：①以年齡層次和客戶價值作為細分標準；②模糊和改變現有后付和預付費的概念；③明確完善和提升全球通，動感地帶；④整理神州行和本地品牌的定位和品牌管理。中國移動還要注意明確非個人客戶的品牌,要賦予“移動夢網”更清晰的定義和承諾,要圍繞企業和集團建立適合的商業計劃和產品組合，還要從整體上進一步提升“中國移動”的品牌。

　　在品牌管理策略上，我們提出以下建議：

　　1.收縮“移動夢網”品牌

　　“移動夢網”設立的初衷是要將其打造成一個專門針對數據業務的品牌，培育用戶對數據業務的興趣和需求。但由于定位不準、營銷推廣不力等原因，并沒有達到預期的效果，反而帶來了混淆用戶認知等負面影響。目前“移動夢網”的主要作用是為中國移動和各個SP之間提供共同開展數據業務的平臺和環境。基于這種情況，建議中國移動將“移動夢網”品牌從前臺轉到幕后，不再面向大眾，主要面向SP，繼續發揮并強化“移動夢網”對SP的聚集效應和管理作用，同時為其它品牌提供數據業務方面的支撐。

　　2.淡化“商務干線”品牌

　　考慮到“全球通”既成的市場定位、用戶對該品牌的認知度和忠誠度、以及“商務干線”和“全球通”的交叉性，建議將“商務干線”品牌淡出直至取消，并將該品牌下的數據業務直接歸入“全球通”。一方面可以節約成本，另一方面可以強化和鞏固“全球通”的市場地位，提升“全球通”品牌的高端品質及形象。

　　3.調整“隨e行”品牌

　　“隨e行”品牌已經打出了一定的知名度，可以繼續保留，但建議調整其定位，只針對需要利用筆記本、PDA等終端進行無線上網的商務人士，不再針對集團客戶，所有面向集團客戶的業務都集中在“中國移動+解決方案”品牌下。

　　4.重新定位“神州行”品牌

　　鑒于“神州行”和“動感地帶”目標市場存在嚴重交叉和重復的現狀，建議重新定位“神州行”的目標市場，可鎖定在對資費極度敏感、對新業務不感興趣(也存在學習使用上的障礙)、手機使用頻率較低、只作為偶爾使用的通訊工具和少數固定親屬朋友聯系、或用于應急的普通人群，也就是前面所說的“保守人士”，即老年人、家庭主婦、少數學生、低收入人群和下崗職工等。同時應調整“神州行”的資費標準以迎合目標人群的需要，親情號碼就是一個很好的開端。

　　5.調整“動感地帶”的目標人群

　　“動感地帶”定位為15～25歲用戶的品牌，但是很多在校大學生，尤其是研究生都是在25歲以上，但他們仍然屬于追求時尚、好玩、對新業務有濃厚興趣的一族，這種劃分方法無疑會讓這部分人有被拒之門外的感覺。另外25～35歲之間的一部分用戶屬于既崇尚時尚又有一定的經濟能力。這部分用戶選擇“動感地帶”則顯得小兒科，選擇“全球通”又無法滿足其對時尚的需求。或許需要開辟一個專門針對這類客戶的新品牌。