一、收入取得新突破，大公司初步形成
1.總體規模不斷壯大。1987年第1屆電子信息百強企業銷售規模1 16億元，第10屆突破1000億元，第12屆突破2000億元，第18屆突破50 00億元，到第20屆電子信息百強企業營業收入合計達到9643億元，是 20年前的83倍，比第1屆翻了6番多，年均增長率達到26.2%，百強企業營業收入歷屆變化。
2.入圍標準持續提高。百強企業不斷成長壯大促進電子信息百強 的入圍規模底線不斷提高。1987年第1屆百強企業銷售規模入圍標準 為4000萬元，第10屆提高到2.8億元，第18屆突破10億元，第20屆則 升至14.7億元，比20年前第1屆增長了36倍。
3.龍頭企業邁上新臺階。20年前第1屆百強企業第1名銷售規模僅 有5.76億元，10年前，長虹成為第1家突破百億元大關的企業，1年前， 海爾首先邁上千億元臺階，本屆百強之首聯想控股在取得IBM個人電 腦業務后營業收入一舉達到1082億元(約合133.5 億美元)，比第1屆 百強企業第1名增長187倍。
4.跨國公司群體初步形成。20年來，百強企業已成為我國本土電 子信息產業推進大公司戰略的有效平臺和培養跨國公司的成長基地。 第1屆電子信息百強企業銷售規模超過5億元的只有1家，第10屆達到5 8家，其中33家企業超過10億元，5家企業超過50億元。到第20屆，百 強企業營業收入跨入百億元門檻的企業已達到22家，其中，超過1000 億元的有2家，超過500億元的有4家，集中度明顯提高。
二、競爭優勝劣汰,扶優扶強
(一)退出又重新進入，體現優勝劣汰、扶優扶強
20年來，電子信息百強企業有進有退，每屆更新率在15%左右， 也就是說，每年都有10-20 家企業新入圍，這也意味著有同等數量的 企業被淘汰。
———熊貓集團(前身是南京無線電子廠)是一家以軍工產品為主 的大型綜合性電子企業，由于前期急于做大，盲目多元化，導致經營 形式混亂，陷入嚴重的債務危機，截止到1998年底熊貓集團負債近40 億元，資產負債率超過80%，面臨著嚴重的財務風險。1998年虧損4.9 5億元，沒有入圍電子信息百強企業。后來在黨和的關心 下，在中央行業管理部門和地方政府的共同支持下，熊貓集團及時進 行了調整，改善了企業的資產結構；通過業務整合組建了六大核心企 業，企業的競爭力得以迅速提高，2000年重返電子信息百強企業。
———2001年康佳集團因彩電庫存過多，產品降價處理，導致虧 損7億元而退出電子信息百強企業。2002年康佳確立產品差別化和 低化成本策略；大力調整產品結構，加快研究開發，實行項目化、模 塊化、標準化研發機制；強化企業管理，高端產品快速上量，低端產 品控制庫存，一年內就扭虧為盈，重進百強企業。
———西湖電子集團(原杭州電視機廠)是早入圍百強的企業之 一(第1屆列第9位)，一直到第14屆均榜上有名。2000年，由于其主要 產品彩電嚴重滯銷，企業進入半停產狀態。2001年4月，西湖電子集 團領導班子調整后，確定新的發展戰略，一方面調整產品結構，另一 方面加大研發投入；2002年，彩電產銷量同比增長140%以上；銷售收 入同比增長175%；出口額增長74.98%。2003年度重新入圍電子信息百 強企業。
退出后經過努力調整又重新進入百強的企業還有萬利達、威海北 洋電器、煙臺東方電子等。
(二)機制靈活，注重創新，引領行業新潮流
TCL、聯想分別在1991年度和1992年度開始入圍電子信息百強企 業。其中聯想在1999年和2000年連續成為我國電子信息百強企業第1 名，經過幾年整合尤其是收購IBM個人電腦業務后2006年又重返榜首。
華為技術有限公司從1996年第10屆開始進入電子信息百強排行榜， 此后名次逐年提高，已從10年前的第26位上升到目前的第5位，而且 多次成為電子信息百強企業中利潤總額的第1名。
海爾集團從2001年第15屆進入電子信息百強企業，當年位列第2 名，2003-2005 年連續三屆蟬聯第1名。
三、注重研發投入，創新能力增強
2005年，各級行業管理部門進一步加強對產業創新與發展的支持 力度，信息產業部與國家開發銀行簽訂開發性金融合作協議，5年投 入500億元支持信息產業創新發展。作為創新主體的百強企業，自主 創新意識進一步增強，不斷加大對創新的投入力度。第20屆百強企業 2005年研發經費投入356.3 億元，比上屆增長14.6%，比2000年增長1. 3倍，年平均增長19.2%，研發投入強度(研發經費占營業收入比重)達 到3.72%，比2000年提高0.4個百分點，遠遠高于全行業平均水平。
2005年，華為、海爾、中興通訊、聯想控股等骨干企業研發經費 投入都在10億元以上，分別達到47.5億元、45.7億元、19.6億元和15. 0億元，分別比2000年增長1倍左右，其中華為和中興通訊五 年來研發投入占營業收入的比重一直保持在10%左右的水平，海爾、 海信、北大方正、上海廣電也在3%以上(如表3)。第20屆電子信息百 強企業中，研發投入占企業營業收入超過5%的企業有23家，超過10% 的4家企業分別為東軟集團(22.5%)、華為(10.1%)、九洲電器(10.5%) 和彩虹集團(10.4%)。百強企業一直在實踐“ 十一五”規劃《建議》提出的要求：即“ 以自主創新提升產業技術水平，把增強自主創新能力作為調整產業結 構的中心環節”，并取得了突出成就，成為行業的典范。
在知識產權方面，得益于各級政府部門的強力支持，百強企業以 技術創新促進了產業技術結構層次的提升。華為、中興通訊等國內技 術型企業研發人員的比重都在40%左右，研發經費投入強度在10% 左右。2000年百強企業中有專利申請的只有44家，2005年已達到90家， 其中80%有發明專利。而且在專利結構中，京東方科技集團、華為技 術有限公司的發明專利比重達到60%以上，中興通訊在45%以上，聯想 也接近1/3。
為應對當前跨國公司在全球范圍內的知識產權競爭和專利布局戰 略，我國部分型企業也加快專利國際化步伐。2005年，華為、中 興通訊申請的PCT專利分別居發展中國家企業的第3和第9位，華為以2 49件PCT專利躍居全球第37位，超過老對手思科公司(212件，第4 4位)，正努力成為全球技術創新的先鋒。
四、產品升級換代，帶動產業調整
(一)引導產品和產業結構調整
電子信息百強企業主導產業的更替始終反映了我國電子信息產業 結構調整的變化特點和基調，20年來，電子信息百強企業發展經歷了 三個主要階段，具體如下：
1.“命系彩電”和消費類電子唱主角時代(1987-1993年)。這個 階段的特點是以彩電整機及相關配套件為代表的家電類企業占主 導地位，幾乎都是清一色的電子產品制造企業，而且是單一類型的國 有企業。
2.計算機、通信等投資類產品拉動發展階段(1993-2001年)。該 時期彩電企業仍具有雄厚實力，以計算機、通信為代表的IT企業發展 迅猛，聯想、北大方正、華為等企業嶄露頭角，在1998年第12屆電子 百強企業排序中計算機、通信設備類企業多，電子百強前10名企業 中有4家是計算機類企業，聯想從1999-2000 年連續兩年位居百強企 業榜首，2001-2002 年通信類中國普天占據百強第1名。
3.數字化及多元化時代(2002 年至今)。計算機、通信類、軟件 等企業仍占主體，傳統消費類電子企業開始轉型。彩電、彩管等傳統 家電行業面臨挑戰，集成電路、新型片式元器件等企業保持旺盛發展勢頭。
此時，傳統的家電、計算機企業也都開始生產手機，以手機為代 表的通信類企業占據百強重要位置。2003年以來，隨著全球數字化技 術的發展，傳統家電從模擬技術轉向數字技術，家電產品向新型平板、 大屏幕、節能化、智能化方向發展，傳統家電、計算機及通信類企業 紛紛開始向數字化消費類電子轉型。
(二)帶動區域結構調整，促進特色產業基地形成
早在1986年，電子行業就提出發展規模經濟、進行基地建設的策 略，20年來，以百強企業為重要載體的基地建設取得重要成就，作為 本土龍頭企業的電子信息百強企業加快發展，其輻射效應和帶動作用 促進了中小企業向其周邊聚集，企業集群效應初步形成，形成了有一 定規模和特色的電子信息產業基地。
電子百強企業歷屆地區分布變化軌跡深刻反映了我國電子信息產 業區域布局發展的狀態。
從第20屆百強企業總部區域分布來看，珠三角有23家，營業收入 占百強企業總量的30.4%；環渤海地區有25家，營業收入占39.2%；長 三角有28家，營業收入占20.5%；營業收入超過100億元的22家百強企 業全部分布在上述三個區域，其中，珠三角10家，環渤海地區7家， 長三角5家。但這些企業的產值卻有很大一部分來自中西部，TCL先后 在內蒙、河南和四川建立生產基地，海爾擴大了在貴州、湖北等地的 布局。隨著區域合作程度不斷提升，百強企業日益成為產業區域梯度 轉移的重要力量，由此改善產業組織形態，優化了資源配置的效果， 有力地促進了我國電子信息產業區域特色基地、園區建設和區域協調 發展。
(三)所有制結構從單一國有經濟發展為中方控股、國有、集體、 民營多元投資主體共同發展的格局
目前，電子百強企業基本形成了以中方經濟為主體，國有、集體、 股份制、合資、民營等類型經濟互補的多元化格局。目前，電子百強 企業中有上市公司50多家，通過上市融資的渠道為其自身發展提供了 資本保障。
五、百強成為體制改革實驗基地
(一)下放企業，推進現代企業制度建設
一是改革管理體制，下放電子企業。按照當時國務院領導提出的 要求，從1985年初開始電子工業的改革集中于搞企業下放，到1986年 上半年，把陜西彩色顯像管廠和無錫742廠以外的172個部屬企業，全 部下放到中心城市。與此同時，部機關按照“企業放下去，行業管起 來”的目標也進行了調整，機關的職能開始從部門管理向行業管理轉變。
二是從工廠到公司大公司戰略引導企業改制，現代企業制度不斷健全和完善。
(二)引導資產重組，調整企業結構
進入“九五”以來，電子信息產業適應市場競爭的要求，加大了 調整與改革的力度，在實施資產重組、優化產業結構方面邁出了較大 的步子，取得了明顯的成效。
一是企業內部資產重組與調整。有些企業和企業集團，在企業內 部大刀闊斧地進行了兼并、破產重組和優化結構工作；二是區域內實 施資產重組與兼并聯合；三是跨地區的兼并聯合；四是同中國大陸以 外企業的兼并與合作，各地都把利用外部資本作為改善產業結構和產 品結構的途徑，通過建立三資企業加快了電子工業的發展；五是不同 產業間交叉滲透；六是生產流通聯手，產學研用聯合。
(三)通過重大工程、重大項目帶動企業做大做強 通過大工程、大項目帶動的大企業很多。
———上世紀80年代彩電國產化項目帶動了長虹、康佳等整機制 造企業和彩虹、大連大顯、北京松下等配套企業。
———90年代的錄像機工程、“908”、“909”工程、“金”字 系列工程、程控交換機工程、移動通信專項(5號文件)帶動了中國華 錄、“巨大中華”的崛起以及國產品牌手機的成長壯大。
———進入21世紀，國家繼續加大對重大工程和重大專項的支持， 2000年出臺的“18號文件”具有劃時代的影響。
———我國本土企業也開始了進軍TFT領域的步伐，走的是一條 合資或者收購的道路。京東方和上廣電目前都在籌備 TFT - LCD 項 目。京東方形成了獨具特色的“境外收購———海外融資———國內 建設———帶動配套”模式。上廣電是合資、合作模式。京東方和上 廣電模式開辟了利用外資新方式，通過“以內引外”，帶動一批配套 企業跟進投資；通過資本運作手段獲取市場資源和核心技術，完成了 產業鏈上下游整合，提高了企業在產業鏈中的核心競爭力。
與此同時，我國一些電子大公司開展了一系列跨國并購活動，在 更大范圍、更廣領域和更高層次上整合全球資源，借外部資源實現跨 越式發展。京東方并購韓國現代 TFT - LCD 業務，TCL先后收購美國 高威達、德國施耐德、法國湯姆遜的彩電業務以及阿爾卡特的手機業 務，聯想經過種種努力收購了IBM的PC業務，實現了快速的成長壯大。
(四)加快產權和經濟類型多元化改革
TCL以現代產權制度改革為動力，不斷激發企業發展的活力，成 為電子百強企業甚至全國現代產權制度改革和機制創新的一面旗幟。 產權改革和公司激勵機制的日益完善，促進了公司的快速發展。能 說明問題的就是TCL和創維的發展速度超過長虹和康佳。TCL通過改革 先后超過長虹和康佳。在授權經營之前的1996年，TCL營業收入為長 虹的42.5%，康佳的75.5%；到1999年，TCL開始趕上長虹、康佳(為二 者的101.5%、100.7%)，2005年，TCL營業收入已經是長虹的2.9倍， 康佳的4.5倍。
六、利用兩個市場，開展國際化經營
———“走出去”的隊伍不斷擴大。1990年以前，我國電子百強 基本上都以國內市場為主，幾乎沒有對外出口，1999年我國開始實施 “科技興貿”戰略，建立了部際協調機制。通過“科技興貿”戰略和 企業國際化經營試點，進一步加大對企業“走出去”的支持力度，華 為、中興通訊、TCL等企業相繼獲得國家政策性金融信貸，跨國經營 取得了新的進展。到2004年，電子百強企業中有產品或服務出口的企 業達到95家，有對外投資的企業為25家，在境外設有研發中心的企業 達到20家。
———進一步與國際接軌，實現發展的轉型。為落實科學發展觀， 積極應對當前國際產業節能、環保、安全的發展趨勢，適應我國“十 一五”期間轉變經濟增長方式和建設資源節約型、環境友好型社會的 目標，行業管理部門加強執政能力建設，與時俱進調整評價標準，引 導百強企業實現科學發展，增強在開放條件下促進發展的能力。百強 企業率先垂范，通過自主創新，將經濟效益和社會環保責任合二為一。 針對歐盟兩條指令，海爾加強網絡家電技術、廢舊家電回收研究，目 前建立起國內家廢舊家電回收示范基地；從2005年開始，康佳先 后對生產線進行了無鉛化改造，創維則召集500多家國內供應商簽訂 “綠色供應鏈協定”，逐步推行零鉛工程。上述舉措已取得初步成效。
———產品出口結構升級，“走出去”層次不斷提高。第20屆百 強企業中，有近三分之一的企業國外收入占總收入的一半以上。在國 際化經營中，從低端產品到高端產品，從產品出口到技術輸出，從發 展中國家拓展到發達國家，從市場、資本國際化到知識產權國際化， 電子百強企業逐步取得了與跨國公司同場競技的資格。
七、合資合作影響深遠
從對電子百強企業20年發展歷程的分析，可以清楚看到三資企業 對電子信息產業大公司的發展所起的重大推動作用：
一是早期興辦的三資企業，發展壯大為大公司。如深圳的華強、 康佳，福建的福日電子、廈華、廈新(已更名為夏新)等電子有限公司， 上世紀80年代初合資時，投資只有300萬元左右，經過20年左右的有 效經營和雙方的增資建設，現都已發展成為幾億乃至幾十億銷售額的 國內大公司。
二是有的合資企業投入大，起點高，建成投產后即成為在全國名 列前茅的大公司。如北京松下顯像管、北京國際交換系統、南京華飛 彩色顯示系統等一批在“八五”后期和九十年代建立的大型合資項目， 投資都在幾千萬乃至億美元以上，建成投產后很快就進入電子百強企 業行列。
三是以國內資本為主體的大公司，也借助外資求發展，擴大自己 的實力。如上廣電股份公司，已開辦合資企業25家(不包括與索尼洽 談中的合資項目)；南京熊貓集團，直接引進外資4227萬美元，總投 資1.5億美元，建立了南京愛立信通信、南京雙強計算機、南京樂金 熊貓電器、南京夏普電子四個有限公司；1992年長城計算機集團列電 子百強企業第13名，1993年與IBM合資后，又重新進入電子百強企業 前10名之列。
但也有一些企業被外資企業收購，如早期的蘇州電視機廠，后來 改為蘇州孔雀電器集團，后來又與荷蘭飛利浦公司合資，被賣掉。 北京國際交換系統公司(與西門子合資)、北京松下彩色顯像管公司在 發展過程中得到了壯大，我國加入WTO后，隨著外資企業獨資化加劇， 這些合資企業由中方控股轉為外方控股。
對于外資企業的作用與負面影響，我們要客觀評價，從而根據實 際情況選擇正確的路徑。早期通過吸引外資的技術、資本和先進經驗， 確實起到了重要促進作用，但引進如果沒有提高消化吸收能力，則長 此以往容易導致對國外技術的依賴，從長期看會削弱本土企業的自主 創新能力。因此，要“吸引外資以做大產業，激勵內資以做強企業”。
八、中央地方共同推動發展
從1985年初電子工業開始集中搞企業下放，到中央與地方建立大 企業熱線和對話機制，各級行業管理部分切實轉變政府職能，積極為 企業發展營造良好的環境。
1.推進聯合，發展企業集團，建立規模經濟和集約經營機制。早 在1979年2月，電子工業就提出推進聯合的課題，并于1980年7月成立 了電子行業家聯合公司—中國南京無線電公司(熊貓電子前身)， 為電子行業發展聯合提供了模式和經驗。發展大公司就是實現資源優 化配置，改變當前重復分散格局，建立規模經濟的有效途徑，是建立 獨立自主的電子工業，提高經營水平和市場競爭力，參與全球化和國 際競爭的基本措施。
1986年1月電子工業做出了發展規模經濟，進行基地建設的決策， 提出“要按照規模經濟思想，走集約化的規模經濟的道路，建設中國 的‘松下’、中國的‘IBM’，形成我國電子工業的主導力量”。此 后，各地區也建立了一批企業集團。集團公司的建立促進了生產要素 的合理流動和重新組合，擴大了經濟規模，初步形成了以若干集團公 司和基地為核心，眾多中小公司并存，互為補充，專業化生產與社會 配套相互結合的格局。
2.電子信息產業大公司戰略正式實施。1993年新電子工業部成立 提出實施“大公司戰略”。把上廣電、長虹、彩虹、熊貓、聯想、華 錄六家公司列為部抓的大公司，予以重點支持；1994年下發了《電子 工業大公司實施方案》，提出了大公司的條件、模式、優惠政策。這 一戰略的實施取得了明顯效果。據1996年電子工業經濟運行公報，部 重點抓的6家大公司總產值占全行業的12.3%，銷售額占全行業的18%。
3.與時俱進，落實科學發展觀，通過調整排序標準加強產業政策 引導。早的電子百強企業排序稱為電子百家企業活動，1986年末， 原電子部率先實現改革，下放了187家直屬企業。為了探索改革與行 業管理的新路子，抓重點企業以引導和促進行業的發展，組織了電子 百家企業活動。1993年，中央正式實施大公司戰略。為推進“大公司” 戰略，1996年，“電子百家企業活動”更名為“電子百強企業活動”， 2001年度第15屆又更名為“電子信息百強企業”。
4.新世紀推進加快培育電子信息產業本土跨國公司。2004年底， 信息產業部在征求各地方主管部門和企業意見的基礎上，研究出臺了 《關于加快推進電子信息產業大公司戰略的指導意見》，提出未來發 展大公司的指導思想、標準和條件，以及推進大公司發展的對策措施。 同年，信息產業部提出制造業與運營業聯合“走出去”，開拓國際市 場，并就貿易、外匯、稅收、通關、質檢、海外融資等方面的問題與 有關部門積極協調，利用部際協調工作機制，解決了企業急需解決的 各種問題。