近日，長虹空調的發展風生水起。在經歷了１０年多的發展積累后，其于去年迎來春天，銷售一舉突破百萬臺，躋身十強之列。

　　在行業洗牌的高峰期，長虹空調的崛起有必然性，也有偶然因素。一方面，在十多年的發展中，已經在產品、品牌、網絡等方面建立了較好的基礎。另一方面，自趙勇新政后，空調被集團提升到戰略高度，成為與彩電同等重要的主營業務，獲得了品牌宣傳、資金等多方面的支持。

　　然而，對于長虹空調今后的發展，則面臨如何構建起有效的競爭體系以進一步做強，剔除國企弊病，展開組織架構、網絡布局的變革等難題。

　　戰略需求的潛在危機

　　毫無疑問，趙勇新政、長虹集團扭虧增盈的迫切愿景等一系列因素促成了長虹空調的崛起。空調作為家電業的主要領域，市場競爭規范，行業發展成熟、單品產值大。企業只要有足夠的資源投入，短期內就一定能夠取得銷售規模與產值的大幅增長。對于急于擺脫巨虧陰影、扭虧增盈、走上健康可持續增長道路的長虹集團而言，是極其難得的。筆者以為，長虹空調的發展不是其自身厚積薄發后的自然爆發，而是來自集團的戰略支撐和空調業洗牌重組高峰期等諸多因素的推動。這種拉力將長虹空調的發展地推向了國內市場競爭的前沿。

　　可以想象，隨著長虹集團的發展走入正軌，隨著以彩電為基礎的３Ｃ化融合漸入佳境，競爭白熱化、利潤持續走低、增長空間趨少的空調，能否繼續得到集團的戰略支持，又是否會面臨被置身于非主營業務的邊緣，這不僅關系著長虹空調的發展，也折射出整個空調產業的發展困境和增長難題。

　　因此，長虹空調所需要解決的不是規模化難題，而是企業盈利能力的提升，只有這樣才能在集團各項主營業務中保持出色的經營業績，保持主營業務的位置。

國企弊病下的渠道軟肋

　　一直以來，渠道都是制約長虹空調的瓶頸。之前，長虹空調與彩電業務共享同一個營銷團隊和渠道。由于空調的特殊性，造成“黑白兩道”無法兼容。因此，長虹在彩電領域的營銷資源不僅無法支撐空調業務的增長，反而限制了拓展專業空調渠道的步伐。

　　從去年開始，以總經理李進為代表的長虹空調團隊在集團支持下，打破了原先的營銷模式和網絡布局，建立起一套自主的營銷團隊和渠道商家網絡。無疑，長虹空調去年的突飛猛進再度驗證了“決勝渠道”思路的真實性。

　　然而，長虹空調現有的營銷團隊和網絡布局要想實現更大的發展，難度較大。于是，長虹空調與國美等連鎖賣場的戰略合作，投資２億元進軍三四級市場等一系列舉措在陸續出臺。

　　在與連鎖賣場的合作中，筆者很為長虹空調的利潤擔心。家電連鎖唯利是圖，依托剝削供應商的利潤而發展，這是不爭的事實。但空調利潤持續走低、許多企業都徘徊在盈虧平衡點間。格力與國美之爭、美的自建４Ｓ專營店、ＴＣＬ打造幸福樹連鎖等一系列事件就是的例證。在這種背景下，長虹空調與家電連鎖的合作中能否找到規模與利潤的平衡點？目前還缺乏有效的途徑。

　　而在鄉鎮市場的拓展之中，長虹空調已經落后一步。早在２００４年，海爾、格力、美的、志高等行業巨頭就紛紛進軍鄉鎮市場，或開設專營店、或整編加盟店。盡管鄉鎮市場容量巨大，但網絡分散，相應的物流配送體系、售后服務體系缺乏。因此企業對鄉鎮市場的投入產出周期很長。在這種背景下，鄉鎮市場顯然很難成為長虹空調的重要支撐。

　　盲目激情下理性缺失

　　去年的突圍讓許多人都記住了長虹空調。其終于在行業第三次洗牌中抓住了一個尾巴。但是今年的高調與激進，卻讓人們擔心長虹空調今后的命運。其進軍四強目標的提出，到底是陷阱，還是興奮劑，不得而知。

　　對于眾多空調企業而言，四強只是一個標志，沒有實際意義。關鍵是企業在技術創新、市場網絡、產品質量、售后服務、差異化手段等方面是否擁有足夠的競爭力，面對市場的千變萬化，能否擁有足夠的應對能力。

　　因此，對于長虹不是進軍四強，而是認清形勢，做好規劃，實現揚長避短的發展。從戰略層面來看，長虹空調擁有明確的長遠規劃和目標任務，也積累了較高的工作激情。但在戰術層面上，現有的銷售網絡布局、產品的針對性和適應性、品牌的影響力、技術研發體系，有優勢但缺乏整合體系以及完善的營銷執行體系。如在長虹的生態空調推廣上，受制于各地營銷團隊水平的差異性，造成產品銷量業績及消費認知度變化較大。這些細節上的建設與完善，都會影響到其未來的發展。