騰訊科技訊 6月14日消息，盡管中國軟件外包產(chǎn)業(yè)已經(jīng)獲得國際的認可，但在接單過程中，我國企業(yè)還是受到多至四層的“剝削”，拿的是三包、四包的系統(tǒng)局部工程單。如此不僅利潤受到影響，同時也不能看到全局，學習不到核心技術(shù)。

　　軟博會期間中國軟件外包聯(lián)盟副主席邱善勤對騰訊科技，解讀了軟件業(yè)從零包到四包的秘密。

　　邱善勤表示，中國很多外包企業(yè)目前得到都是三包、四包轉(zhuǎn)過來的訂單，它們占中國軟件外包企業(yè)的50%以上。真正從零包開始的非常非常少，而且他們的訂單也都是海歸們帶來的。

　　他指出，零包單掌握在IBM、惠普這樣的軟件巨頭手中，也有可能是如普華永道這般的咨詢企業(yè)。他們的單子即有來自自身企業(yè)的，也有承包其他跨國企業(yè)的。他們拿到零包單再分出來。但他們還有下家，其中很大一部分就是他們在中國的外包基地，但大多時候外包基地也做不過來，接下來才會分給我國的軟件外包企業(yè)。

　　邱善勤進一步解讀說，造成這樣的現(xiàn)狀有產(chǎn)業(yè)分布的原因，同時也有我國對知識產(chǎn)權(quán)理解的問題。

　　“比如說我這個某公司與IBM合作，它做完以后也有了代碼，也學習到了方法，這個企業(yè)也就形成了一套解決方案，有了咨詢服務的能力。于是他就拿著這個能力跟IBM同臺競爭。”

　　邱善勤認為，從理論上說沒有人會安于做低利潤的編程，都想做解決方案。但IBM就認為這個企業(yè)侵犯了它的知識產(chǎn)權(quán)。為什么印度的公司，發(fā)展了20年沒有出現(xiàn)這樣的問題？是因為印度的內(nèi)包市場太小，只能依靠外包不敢做這樣的事情。

　　在邱善勤看來，上述問題很多中國企業(yè)還沒有想清楚，定位還不是很明確。通過協(xié)會聯(lián)合起來，至少可以壯大自己的砝碼，有機會爭取到一包甚至零包的機會。（文/王恩斌）

　　以下是騰訊科技專訪邱善勤實錄：
　
　　主持人：聯(lián)盟也成立一年多了，這一年來，中國軟件外包有什么樣的變化？聯(lián)盟成立對外包產(chǎn)業(yè)推進這一塊起到了哪些比較關(guān)鍵的作用？

　　邱善勤：我想我們成立聯(lián)盟主要的初衷就是轉(zhuǎn)變大家企業(yè)的觀念和地方政府的觀念，就是單打獨斗，大家應該聚合資源，辦一些公共的共性的事情，讓這個聯(lián)盟里做，讓這個聯(lián)盟代表企業(yè)界，產(chǎn)業(yè)界樹立這個品牌，人才的培育，所以我覺得這個應該說通過這一年的運轉(zhuǎn)，我認為“洗腦”的工作應該是成效非常明顯，這個聯(lián)盟聚集了業(yè)界的企業(yè)，的人才和產(chǎn)業(yè)界，不僅僅涵蓋到技術(shù)面，還涵蓋到業(yè)界的一些專家都愿意在這個平臺上工作，并且大家達成了共識，我覺得這個是非常難得的。有幾點。

　　個，對品牌的塑造、打造，這個我感覺特別欣慰，在聯(lián)盟很累，但是這一點我感到很欣慰，大家愿意在這個品牌下面做工作，無論是企業(yè)界、地方政府、國家部門都形成了一個共識，對日本、美國、歐洲你去看，我們的企業(yè)去參展，去介紹企業(yè)的時候，都是打的這個品牌，現(xiàn)在大家是高度認同，對這個品牌的認知、認識，我認為這是我們感覺非常欣慰的，對品牌有個充分的認識，不是個虛的，有幾個字母，是聚集了業(yè)界的人才，的隊伍，的政策，大家對這個品牌都有認識，人家對這個品牌個反應是什么？中國的，所以我要外包到中國來，首先一定是品牌，國外的企業(yè)，比如說德國這一次企業(yè)愿意建立分支機構(gòu)，現(xiàn)在德國的企業(yè)當然普遍的概念是什么？比較保守，要把它的業(yè)務分配到中國來，不會說拿來你試一下，這個過程他不會，一定會對你企業(yè)有全面的認知以后才來，他來會組成一個聯(lián)盟一起過來。聯(lián)盟對聯(lián)盟。所以我覺得在歐洲首先在德國開放，我們感覺到這個品牌的影響力是非常重要的。

　　第二個，在人才的培養(yǎng)方面也達成了共識。關(guān)于人才的培訓有課程體系，實質(zhì)體系，對培訓機構(gòu)有認證體系，以及培訓完了以后，對人才的評價體系。建立這個體系的目的是什么？是要建立一個良好的適用于外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展的人才合理流動性的機制。外包企業(yè)對人才不合理的流動，這個比例太大，30%，35%，對企業(yè)的發(fā)展不利，特別是外包的項目，外包的企業(yè)來講，如果人員不合理流動，就會帶來很大的影響，我們也推動了一些建議方案，草案。

　　主持人：行業(yè)規(guī)范？

　　邱善勤：對。

　　第三個，我們建立一個適合于中國外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展的體系，今年4月份我們已經(jīng)出去跟他們溝通了一次。所以我想在發(fā)達的外包市場，需求比較旺盛的地區(qū)，首先要建立這么一個體系，而這個體系跟以前各個省甚至一些市建立的這方面的體系有很大不一樣，我們這個體系是一個團隊體系，這個體系也不是說中信部一家，我們跟商業(yè)部、科技部，中央部門、發(fā)改委都支持，同時地方支持，江蘇、浙江、上海、成都、重慶等等都大力的支持，如果是橋頭堡，這個地方去一下，那個地方去一下，形不成整個對中國的印象。

　　第四個，對知識產(chǎn)權(quán)的保護方面做了一些工作，特別是研究了一些關(guān)于適合外包服務下一步采取的措施，跟規(guī)范一樣，下一步我們要等中信部批了以后再做，加上國家6月5號發(fā)布了國家的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的綱要，我們覺得對我們知識產(chǎn)權(quán)方面的工作有很大的促進。所以我想我們主要做了這么四個大的方面的工作。

　　從零包到四包

　　主持人：中國很多外包企業(yè)拿到的不是直接的，是三包、四包轉(zhuǎn)過來的，只能分到一小塊，這樣也不利于成長，通過這個聯(lián)盟的形式，咱們是不是可以直接的拿到一包，直接轉(zhuǎn)給企，讓企業(yè)充分的學習、吸收一個過程。

　　邱善勤：你說得非常對，這就是建立這個聯(lián)盟主要的目的，我們現(xiàn)在企業(yè)三包、四包這種去拉包這是大量的現(xiàn)實。

　　主持人：這個能占多大的比例？

　　邱善勤：我認為至少至少在50%以上，真正從零包開始的非常非常少，可能有一些，但是非常少，而這樣的一些包也是海歸帶來的，需要有認知的過程。比如說現(xiàn)在全球的做咨詢顧問的一個公司，他首先找的就是我們，你給我推薦企業(yè)，這個就是包，零包，包括德國的進來也是包。

　　主持人：中間零包到一包那個是誰在控制?

　　邱善勤：比如IBM、惠普，IBM拿到這個單子既有IBM本身的需求，也有它作為集成商來包，所以IBM、惠普這樣的大公司來包，他再分出來以后，他有他的下家，要么在中國建立他的外包基地來做，這個外包基地他也做不過來，所以他又要下分，這就產(chǎn)生二包、三包，這些都是國際性大的公司，比如IBM為什么是全球的信息服務的公司，就是它是的公司，但是我們還可以做很多，比如普華永道。實際上這個問題體現(xiàn)了知識產(chǎn)權(quán)的保護，現(xiàn)在我們的目的就是要大量的接零包、包，這就帶來了知識產(chǎn)權(quán)的隱患的問題，我們以前理解的知識產(chǎn)權(quán)就是我把你的代碼保護好就好了，但是實際上知識產(chǎn)權(quán)還包括方法論、解決方案，比如說我這個某某公司跟IBM合作，我們形成了一套金融的解決方案，把這個東西給你做了，做完以后，你也有我的代碼，也有我的方法，也有我方方面面的東西，這個企業(yè)就形成了一套解決方案，有了咨詢服務的能力，他就拿著這個咨詢服務的能力跟IBM同臺競爭了，這個是我們的企業(yè)沒有思考的問題，也是我們產(chǎn)業(yè)界面臨的新的問題，因為你的人力還不夠的情況下，你就安于做編程，但是你做得多了以后，你就會發(fā)現(xiàn)這個會不斷的形成解決方案，這個解決方案是值錢的，如果一旦有和IBM、惠普同臺競爭的情況的話，他就認為你侵犯了他的知識產(chǎn)權(quán)。所以我們產(chǎn)業(yè)，中國的服務業(yè)，外包業(yè)怎么發(fā)展，你得想清楚，你的定位要定好。為什么印度的公司，他發(fā)展了20年沒有出現(xiàn)這樣的問題，原因是什么？是因為印度的內(nèi)包市場太小，所以大量的依靠是什么？依靠的是外包的單子，所以不敢做這個事情。所以你提到的問題，這是我們企業(yè)界和產(chǎn)業(yè)界都要深刻分析的問題，寧波零包、一包是表面的現(xiàn)象，深層的問題是知識產(chǎn)權(quán)保護的問題，是隨著企業(yè)能力提升的過程當中面臨出的新的問題。

　　主持人：那他肯定將來想跳出來自己做品牌，做利潤更高的，就是一個矛盾。

　　邱善勤：所以我說為什么研究，這是需要研究的一個新的課題，企業(yè)小的時候你不會關(guān)心這個問題，企業(yè)大了就會關(guān)心，網(wǎng)通也關(guān)心，海歸也關(guān)心，海歸還好一點，克萊特那個公司，就是我不做你集團的，我也不打我的品牌，我就做外包服務，所以人家就不會防你，我不會制約你，這個就是策略問題，今天也討論不清楚，必須讓產(chǎn)業(yè)界和政府認認真真研究的問題，我們到底怎么發(fā)展？怎么定位？

　　主持人：臺灣的華碩的品牌從代工到現(xiàn)在。

　　邱善勤：華碩和明基也是一對矛盾，為什么？按理說明基和華碩都比這個做得快，就是它有專門，專注于做一件東西，所以任何一個公司都會放心地找它，就是不要宣傳，宣傳了它，就意味著它的上一層就會把它壓制住，你想干什么？你想形成自己的品牌，對不起，我就要撤走，這是一個矛盾，這是產(chǎn)業(yè)界的定位的問題，和政府，你發(fā)展這個產(chǎn)業(yè)你到底怎么想的，你得思考清楚，在任何一個方面都能掙錢，但是你到底要怎么去掙錢，到底怎么去發(fā)展，這是一個值得研究的問題。

　　日本市場迫切想外包軟件給中國

　　主持人：現(xiàn)在哪些區(qū)域已經(jīng)做得相對比較成熟，哪些區(qū)域還有相當大的潛力。

　　邱善勤：我們現(xiàn)在要做的工作，就是怎么樣鞏固這個市場。日本的市場相對比較保守，拿出來的東西都是很零碎的東西，或者說相對是成系統(tǒng)的東西，系統(tǒng)當中是把下面的那一塊給你，上一塊系統(tǒng)分析這一塊沒有給你，而這一塊日本是不想干的事情，特別是年輕一代他們不想干的事情，他們需要拿出來，而這個也是日本的產(chǎn)業(yè)界愿意跟中國的產(chǎn)業(yè)界合作的地方，對日這一塊我認為鞏固他還要進一步挖掘他，這個市場我覺得非常大。

　　還有一個市場歐洲市場，歐洲市場是需要開發(fā)的市場，愛爾蘭這個地方太小，美國市場，現(xiàn)在我們一旦說要接美國市場的話，直接的沖突就是跟印度的公司，這個就是要利用我們整體的品牌，多大？7萬人，我們的才7千人，不足以競爭。所以我們要塑造這個品牌，打造這個品牌，為什么？就是要以整個產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟去對抗一個公司。

　　主持人：日本市場還是有一定的空間。

　　邱善勤：很大的空間，盡管我們現(xiàn)在占住了70%到85%這個份額，但是他們市場很大，還沒有釋放出來，但是又迫切想釋放出來，所以這就對我們有很高的要求，這個不是問題，對日外包我們還是很有信心的，下半年組織一個專門的對日外包的宣講會，這個宣講會的目的就是要進入高端市場，這也是一個“洗腦”的過程，因為日本還是相對保守的，美國的成功模式對他們是一個促進，他們也在想怎么才能把他們的包分出來，對日的市場應該說有很大的發(fā)展空間，中國要必須進一步保持在這個市場的優(yōu)勢，努力的拓展。

　　主持人：將來3D比例的話會是怎么分配呢？在比較合理的情況下？

　　邱善勤：我覺得中國在3到5年吧！對日的市場還會穩(wěn)步的增長，對美的市場增長的速度會非常快，這就取決于我們的環(huán)境，特別是知識產(chǎn)權(quán)保護這一方面，能不能讓美國的市場像微軟這些包的企業(yè)相信我們，這是一個很大的考驗，但是我認為增長得非常快，總量會超過對日。歐洲的市場也會有一個比較快速的發(fā)展，但是它應該是一個自己跟自己比是比較快速的發(fā)展，但是跟對日和對美來說，份額要相對比較小。

　　主持人：基數(shù)比較小。

　　邱善勤：對我們的認知，歐洲的市場本身相對就比較保守，市場本身的容量相對美國和日本來說要小。所以分配到中國來的，應該說在三個大的市場當中，我認為它是小的一塊。還有一個市場是對臺的，臺灣的市場、韓國的市場，也是不可小視，因為韓國的經(jīng)濟總量也是比較大的，信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展也比較大。臺灣到福建去跟他們談，福建發(fā)揮海峽優(yōu)勢，怎么樣吸引更多的第三次轉(zhuǎn)移，第二次轉(zhuǎn)移是到江蘇一帶