（美）佩斯IT治理研究中心研究員/Shamus McGillicuddy（供《IT時代周刊》專稿）
      總部位于美國加利福尼亞州托蘭斯市的豐田汽車美國銷售公司有一塊環形的修剪過的綠化地，這塊地將信息系統部門的辦公樓與公司的總部分割開了。
      對于能夠透過花園凝視對面數據大樓的管理人員來說，對面那深黑色的窗戶就是信息系統不透明的象征。
      “對信息系統部門的抱怨之一是，我們花了這么多的錢在信息技術項目上，但公司對項目的結果卻倍感失望，”豐田汽車客戶服務部門的副主管鮑伯·達利（Bob Daly）回憶道。
      與此同時，在數據大樓的黑色玻璃之后，豐田汽車美國銷售公司的CIO芭芭拉·庫珀（Barbra Cooper）所率領的信息系統部門的員工正疲于應付一項橫跨六個企業的項目。這個被稱作“大6”的項目包括了一個新的為豐田汽車公司的經銷商服務的外部網以及仁科公司的ERP系統，以及四個新的系統，這四個新系統分別負責訂單管理、零件預測、許可管理以及財務文件管理。
      被如此眾多的系統包圍，信息系統部門的團隊犯了一個錯誤，他們沒有把他們正做的事情向公司做解釋，也沒說明要達到目標會投入多少資金。這是預期錯誤并且協作失敗的典型案例。到了2002年末，庫珀意識到，如果她想重新贏得公司的尊重并且繼續保住自己的職位的話，她必須要有大的舉措。
      在30年的信息技術從業經歷中，庫珀已經名聲在外。現在，她必須要對目前的狀況進行仔細的審視并且改變她自己的想法。值得慶幸的是，在2003年的夏天，她已經知道她應該從什么地方著手了。
      但是，新的計劃僅僅實行了一年多一點的時間，信息系統部門就能夠和業務部門并肩作戰，一起計劃和實施信息系統項目了，并且庫珀依然是豐田汽車美國銷售公司的CIO。
      不堪回首的日子
      當庫珀在1996年末加盟到豐田汽車銷售公司時，她受到的歡迎比較冷淡。這是因為，在一個重視對員工忠誠度進行獎勵的公司，她被認為不太可能成功。
      剛來時候，庫珀發現公司的信息系統是如此孤立并且原始。“我覺得它簡直就是古董。”她說。業務各單位都在購買他們自己的信息系統，因為內部的信息技術人員不能完成這一工作。公司內根本就沒有個人電腦以及網管，基本的信息技術培訓也非常地缺乏。“沒有人明白完成信息系統要花多大的成本。”她說。
      信息系統部門的人員在與業務經理的短暫會面的時間里的工作更像是一個“客房部文員”的角色，而不是“讓我們一起確定一個解決方案”的合作伙伴的角色。為了解決這個問題，庫珀在每個沒有能力進行任何實質性改變的業務部門里都安插了關系管理經理。
      更糟糕的是，公司的高層管理人員僅僅是隨自己的喜好批準信息系統項目和調撥資金，從來不考慮體系結構標準、系統集成或者業務收益。“周圍每個有新點子的人都會帶著滿腦子的想法去信息系統部門找他們熟悉的人解決。”杜伊回憶道。
      在庫珀改變這種情況之前，她發現自己和手下都處于“大6”技術項目的重壓下，而且庫珀的老板們看起來根本就沒有控制那些大項目的成本。當庫珀在1997年雇傭的管理公司信息系統的公司經理肯·戈爾塔拉（Ken Goltara）被問到他的新工作進行得怎么樣時，他說：“非常好，人們從來不問我這些東西成本是多少，他們僅僅問我什么時候能夠用這些系統。那是人們關心的事情。”豐田汽車顧客服務部門的達利說，從公司的角度來看，大多數項目都始于新系統應該具有什么功能的模糊的陳述。然后，當項目不能夠滿足他們的預期的時候，他們就會感到非常失望。
      吉姆·費爾利（Jim Farley）在1999年曾經是雷克薩斯公司中西部的總經理，他回憶了自己對經銷商日常管理系統的焦急心情。這是一套外部網絡系統，用來讓豐田汽車和雷克薩斯這樣的經銷商與豐田汽車的總部、工廠以及公司的其他部門聯系用的。雷克薩斯非常著急是因為早些時候次展示的系統運行得并不好。信息系統部門也沒有對經銷商進行足夠的培訓，來教授他們如何使用新系統，所以他們自然會在使用中出問題。
      “我們都如此緊張。”費爾利回憶，“經銷商都不喜歡以前的老系統，但他們也相當害怕新的系統。”結果，信息系統部門注意到了在豐田汽車次演示中的教訓，并且在2002年為雷克薩斯做次演示的時候就流暢得多了。
      　巨大壓力
      從2001年開始，豐田公司日本總部的管理人員就感覺到了不斷萎縮的國內市場和冷淡的全球市場反響帶來的巨大壓力。但是，豐田汽車銷售美國公司卻取得了銷售額和市場份額的增長。所以日本總部需要更多地依賴它在美國的公司的利潤。母公司的關注跨越了太平洋，開始更加重視美國的消費習慣。
      美國和日本的管理者都想對信息系統成本失控的問題有更多的了解，當庫珀走馬上任的時候，這個問題已經變得更加嚴重了。豐田汽車銷售美國公司的總裁兼首席執行官Yuki Funo想讓庫珀告訴他，信息系統投入的頂點到底是多少。他說：“信息技術里的每一件事情都會有那么多的挑戰嗎？哦，我的上帝，那可是相當大的一筆花費啊！”庫珀對此記憶猶新。
      同時，庫珀再也不能忽視普通業務員工的抱怨了。對那些員工來說，信息系統已經變成了反應遲鈍、官僚色彩濃厚的機器。
      所以，庫珀開始大范圍地讓業務人員對系統的情況進行非正式的反饋。她從反饋中發現“無論對信息技術部門的員工還是業務部門的員工，這都是一個非常痛苦的問題”，她說：“很明顯，我們沒有很好地進行足夠的溝通和培訓。”
      在2002年末，庫珀聘請了一個外部的顧問來對豐田汽車銷售美國公司層的20位管理人員進行訪談。她想知道這些人對目前系統的真實的看法。雖然結果并沒有對信息系統存在的問題全部做了回答，但她卻看到了問題的焦點。“調查的部分結果是，目前的信息系統讓人感覺像針扎一樣的難受，但是你不可能是CIO，所以不需要直接面對這些問題。”
      信息系統部門的愿景
      2003年，庫珀花了很多時間進行反省，并且提出她對新的信息技術部門的愿景時，沒人對此感到驚訝。她所想要發展的是一個分散并且透明的信息系統組織戰略，這樣的信息技術部門應該將它所有的能量集中在主要業務上。
      她所做的件事情是建立起豐田汽車價值行動項目，這是一個由八個員工組成的團隊，這個團隊負責將她的愿景翻譯成部門和她的直接報告中可實現的項目。利用經理的調研結果和庫珀的說明，這個團隊從清單中精選了18個提議，這些提議包括提高雇員的培訓程度和職業發展、獲得成本節省、進行流程改進、克服信息系統效率低下的缺點以及按照規律實施項目。每一個提議都要有項目負責人和團隊支持。庫珀堅持每一個提議都要有一個機制來檢查這個提議是否獲得了成功。
      重要的提議是要求公司內部要改進協作程度。這個新計劃的核心是將CIO所控制的力量進行重組，而這種重組是通過重新設置員工角色、匯報的方式和責任來實現的。
      作為計劃的一部分，庫珀讓第的員工走出數據大樓，到各個部門內做部門信息官。這些部門信息官對信息技術戰略、開發和服務負責，而且他們是由業務經理領導的管理委員會的一員。部門信息官的目標是增強層管理者和第二層管理者之間的聯系。
      但是，部門信息官并不是獨立工作的。信息系統的業務運作管理者和關系管理者與他們一起工作。庫珀說：“我依然相信要從公司的核心業務對信息技術進行管理，但是我們有必要將信息技術從物理上分成不同的業務。他們能夠提供更加貼近部門要求的信息，使得公司的愿景不再是空中樓閣。”
      變革中的磕磕碰碰
      變革可能會引起任何人的恐慌，一個擁有400名員工的信息系統部門的劇變更是如此。庫珀在6個月之內改變了她的近50%的員工的工作，但是沒有解雇一個員工。一些員工要承擔新的責任，而另一些人的責任被擴大了，或者角色完全改變了。庫珀對自己的員工說：“如果你們不想想變革有什么意義，那么你就永遠不會讓變革發生。”
      類似地，信息系統管理人員舉行了一個會議，宣布了變革并且解決了變革的一些問題。這是庫珀次將信息系統管理人員的獎金與他們達到他們每年計劃的成功率掛鉤。這些經理被從10個方面進行考核并評定他們在那些領域完成目標的情況到底怎么樣。舉例來說，達到基于項目的目標的程度(項目是不是及時完成？有沒有超出預算？等等)以及運作目標的程度(實施新的管理方法和管理過程)。
      一個數字儀表板能夠為豐田汽車的業務經理提供非常重要的關于信息技術的統計信息。以前的管理人員和新的部門信息官的區別在于后者對所負責的垂直領域負有完全責任。舉例來說，戈爾塔拉現在要負責內部顧客服務系統，這個系統包括豐田、雷克薩斯和所有的汽車訂單系統以及物流和交易的接口。
      戈爾塔拉說：“我現在有更多垂直方向上的責任，并且我的責任更加深入了，還要自始至終地對這些系統負責。”