在春節前由百信手機網、人民網手機頻道、天極網聯合舉辦的“2007年度國產手機總評榜”上， 2007年國產手機的七類大獎共計27個獎項終歸屬九家品牌的27款國產手機，聯想取得了三個，三個第二。
       這個結果，說明聯想在手機行業內做得很不錯。不想，才過了幾天，聯想集團宣布，將以1億美元的價格把旗下手機業務資產——聯想移動轉讓給私募基金。于是，各種猜測接踵而來——有的說這是一項“左手換右手”的交易，有說這是為了“擺脫這個頹勢明顯的‘包袱’”的，也有說“聯想此時選擇舍棄手機業務的‘雞肋’也是形勢所迫”的，有說“聯想集團實現了手機業務的剝離，減輕了在財務報表上的拖累”的，也有的說“通過股權變換使聯想移動更加獨立，為今后獨立上市鋪路”的等等，不一而足。
       一個企業的一個舉動招來那么多的關注，除了聯想本身就是一個引人注目的公司外，更因為聯想的這一舉動勾起了一個中心話題：中國企業究竟應該怎樣確定并且運作自己的戰略規劃？
       不論聯想轉讓了手機業務以后將會怎樣動作，有一點已經明確無疑：聯想將采取和以往不同的策略。這又是聯想新的戰略規劃的開始。而這一次的規劃，又是從“放棄”開始的。
       德魯克曾說：“規劃工作起始于企業的目標。在每一個目標領域，都應該提出這樣的問題：‘為了實現我們未來的目標，我們現在必須做些什么？’為了實現未來的目標，要做的件事情始終是‘擺脫過去。’絕大多數規劃只涉及必須做的新增事物——新產品、新流程和新市場，等等。但是，在未來要做一些不同的事情，關鍵在于擺脫不再具有生產率、陳舊的、失效的東西。”
       聯想2005年1月宣布它將收購IBM PCD時，國內很多人都用“蛇吞象”來形容它的舉動。實際上，在此之前，聯想就已經經歷了“多元化”、“國際化”等過程。在聯想實行多元化的時代，曾試圖通過大力發展互聯網、服務等業務來成為“像IBM一樣的服務提供商”，像“思科一樣的網絡設備提供商”，“像美國在線一樣的網絡運營服務商”，“像雅虎一樣的網絡內容提供商”。它曾經學習IBM和惠普向服務轉型，學習三星和索尼向家庭綜合娛樂進軍，學習英特爾、微軟向核心技術突破。在那個階段，聯想試驗一種新的做與過去不同事情的策略，但證明在新的領域內，聯想都未能有大的作為。
       2004年制定新三年規劃時，聯想決心改變這種搖擺不定的做法，重新確立了自己的“類業務”即核心業務——個人電腦及相關產品，其中包括筆記本電腦、服務器、外部設備等等業務。同時，以手機為代表的移動通訊設備則列為二類業務，而早先提出的包括“IT服務”、“互聯網產品”之類的“新”戰略已經暫時性地退卻到了“第三類業務”中。此后，聯想的電腦業務重新得到了發展。
       按照原來的部署，2008年是聯想集團將Think系列產品從IBM標識全面過渡至Lenovo品牌的年；作為北京2008奧運會的全球贊助商，今年也是聯想品牌在國際舞臺上需要有突破的一年；因此，聯想把原來“第二類業務”中的手機股份轉讓，把資源集中到核心業務上，應該說是明智之舉。
       聯想的這個選擇，用德魯克的話來說就是：“高效的管理者深知，他們每天必須要高效地處理很多事務。為此，他們必須要專注。專注的法則就是要拋棄‘行將就木’的過去，要立刻把組織內部有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領域中釋放出來，并投入到充滿機遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創造未來。”
       聯想幾年前的戰略調整，使得聯想專注于電腦事業，從而出現了“蛇吞象”這樣中國企業史上的壯舉。現在，聯想轉讓其手機業務，不管其股權變化如何，都可以使聯想更加專注于它的核心業務。
       事實上，這也是聯想的真實意圖。根據楊元慶的想法：“聯想出售手機業務，使現有管理團隊更專注在核心的PC業務上。并購了IBM PCD業務之后，中國以外只有5%多的市場份額，成長的空間很大，聯想會爭取在全球市場都有所作為，因此才考慮更集中精力在PC上。”
       “放棄”與“集中”本來就是一個事物的兩個方面。要想“集中”于核心業務，必須得學會“放棄”。“集中優勢兵力，”，“傷其十指不如斷其一指”等軍事思想，同樣適用于企業經營。聯想進入21世紀以來的所采取的不同戰略及其不同結果，也都說明了“集中”與“放棄”的原則在企業規劃和經營上多么重要，在運用這個原則的時候又多么不容易。