經過多年艱苦的打拼后，TTE（TCL-湯姆遜）董事長胡秋生正式提出了辭職，他將于6月30日之前離任。
      另外，TCL集團另外兩大元老袁信成、呂忠麗也將提前“退休”。隨著這三位老臣在TCL集團淡出，TCL集團真正進入少壯時代。與此同時，TCL董事長兼總裁李東生將親自掛帥主抓TTE全盤業務，任命將于6月30日起正式生效。
      在此之前，李東生已經為親政做好了準備。3月份，TCL斥巨資舉辦獎金總額達100萬美元的歐洲職業高爾夫巡回賽TCL精英賽，成為歐巡賽43年歷史中個中國品牌贊助商。為配合其國際化戰略，集團副總裁趙忠堯和5名重點培養的中層經理被送往美國麻省理工學院脫產學習，100名年輕干部被派往美國，李東生希望以此為已經國際化的TCL集團培訓國際化的人才。
      在TCL集團不斷拓展業務領域之時，李東生更樂于退居幕后，不具體主抓業務，而是充當協調者和導師的角色。但隨著此次李東生走向前臺，創業元老級人物紛紛隱退，李東生的管理思維已經從原先的分權而治轉變為集權管理，同時，李東生也把自己的職責從簡單的戰略牽引提升為戰略執行并舉。
      李東生顯然認為，分權而治轉為集權管理，更加有利于TCL國際化決策的執行。分權顯著的優勢就是企業可以限度調動員工的工作積極性，給予員工充分的發揮空間，但常常隨之而來的問題就是決策效率低下和執行力不強。從TCL的發展歷程看，它更習慣分權式管理。分權造就了龐大的市場網絡，多元化進程也開展得如火如荼，不過從TCL近年國際化進程的推進的過程看，分權而治在業務協作和決策效率上的諸多弊端已然顯露無遺。
      首先，由于各業務獨自為政，業務協同效應無法體現。李東生曾經承認：“跨國并購中期待達到的協同效應，沒有如預期的那么快實現。”客觀地說，TCL集團國內業務的協同都沒有實現，國內外業務難以達成業務協同也就很自然了。
      其次，分權而治不利于樹立領導權威，領導反而受制于部屬，國際化決策難以有效執行。此前曾有一段時間，原TCL移動通信總經理萬明堅經常不參加TCL集團公司的董事會，討論時也總與李東生爭執。李東生念其功勞，也不加以批評糾正，但由此導致的威信下降和決策拖而不決，終于讓李東生痛下決心。2004年12月19日，TCL通訊董事會宣布，同意萬明堅因健康原因辭去TCL移動通信總經理、TCL-阿爾卡特移動電話董事CEO、TCL通訊科技控股CEO及TCL集團通訊事業本部總裁等職務。
      ，分權而治很容易導致核心團隊及核心技術集體流失，這對國際化尤為不利。萬明堅出走導致的骨牌效應就是一個典型例子，如果總公司的管理能夠深入到基層，那么就比較容易發現、預防和解決這一問題。
      對一家集團公司來說，加強集權管理以規避和解決分權而治的諸多問題，在TCL集團國際化迫在眉睫的節骨眼上，這就顯得更為必要。
      一般認為，這次TCL將CEO職責從戰略牽引提升為戰略執行并舉，將提高其國際化成功幾率。CEO的首要職責是制定企業戰略，然而對于公司經營而言，戰略的執行同樣重要。因而，如何使CEO在時間精力都十分有限的前提下參與戰略執行對于企業發展十分重要，比較好的處理方式就是CEO選擇某些重大事項全程指導執行。
      TCL集團的跨國并購不是很順利，與李東生在幾起跨國并購事件中參與不夠不無關系。很多并購談判都交與手下負責，必然使李東生缺乏一線經驗。隨著TCL集團業務整合瘦身，李東生將有機會專注于核心業務的跨國并購。
      據悉，2005年11月，李東生在一次“戰略務虛”的總裁辦公會上明確指出，要“退出缺乏競爭力和前途不明朗的產業”，堅決清理“持續性經營虧損且得不到有效改善的企業”。2005年底，TCL集團旗下的國際電工與智能樓宇兩項業務即被以16.9億元的價格整體出售。
      作為TCL的發展根基，彩電業務的國際整合關系到TCL集團國際化戰略的成敗，從這個角度而言，李東生直接接管TTE事務就顯得合情合理。如果能夠順利扭轉TTE業務運轉頹勢，將一掃長期籠罩TCL集團的陰霾。