除了腦海中跳出的"大躍進(jìn)"這三個字，筆者很難找到恰當(dāng)?shù)脑~語來描述飛思卡爾半導(dǎo)體(Freescale)在IPO(公開上市)一年之內(nèi)的進(jìn)步。一年多前，飛思卡爾還是一個從摩托羅拉獨立出來的新生兒，現(xiàn)在．飛思卡爾因為超常的發(fā)育，已經(jīng)提前向他的老前輩發(fā)起進(jìn)攻了。就在10月3日，這家來勢洶洶的公司宣布，在全球范圍內(nèi)正式實施為期一年、耗資4億美元的飛思卡爾品牌戰(zhàn)役，不光要在半導(dǎo)體、電子業(yè)界讓人肅然起敬，還要讓所有消費者耳熟能詳。如果你留意的話，現(xiàn)在你已經(jīng)可以在《華爾街日報》、《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》、《財富》這樣的金融、工商權(quán)威媒體上看到他們橙色的標(biāo)志和簡潔的廣告了。

　　這樣的勢頭，實際上在今年6月底的飛思卡爾全球技術(shù)大會上已經(jīng)彰顯。飛思卡爾的首席執(zhí)行官Michel Mayer在公司實現(xiàn)IPO11個月之后，收獲了40％的季度毛利率和57億美元的年收入--尤其是前者，創(chuàng)下了摩托羅拉十年來的記錄，一時，這位從IBM高管層走出來的法國人成為業(yè)界趨之若騖的人物。Michel沒有讓從世界各地趕到美國奧蘭多大會現(xiàn)場的人們失望．除了給他們準(zhǔn)備了規(guī)模空前的各種技術(shù)論壇和產(chǎn)品體驗之外．他還充分表現(xiàn)了一個法國男人的優(yōu)雅風(fēng)度和幽默性格：無論是展示新品、介紹同事還是推介產(chǎn)業(yè)鏈伙伴，他都絲毫沒有浪費這種的公司宣傳時機(jī)，恰到好處地將公司實力與魅力融合在一起：顯然．他深知對于一個新公司的新來說，個人魅力和公眾形象可以打消相當(dāng)大一部分的疑慮和陌生感．無論是針對客戶、針對團(tuán)隊還是針對挑剔的投資人和媒體。不過，和他后來在金融界的分組談話相比，筆者認(rèn)為還是后者更有與讀者分享的價值。因為．他著重解釋了自己在重塑飛思卡爾公司時的三大方針策略：

　　改造文化基因

　　Michel說到的就是文化。雖然一般人都認(rèn)為公司文化只是在老板接受采訪、公司年終總結(jié)時才需要的冠冕堂皇的東西，他卻宣稱．文化不是軟柿子，而是公司內(nèi)外一切目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。實際上．這樣的重視和飛思卡爾的出身也有直接關(guān)系：當(dāng)一個大手大腳的豪門子弟自立門戶、勤儉持家的時候，迫在眉睫的事情莫過于讓他清醒地意識到此一時．彼一時，家大業(yè)大、相互依賴推脫的好日子已經(jīng)一去不回頭了。飛思卡爾主管公司策略的副總裁Sumit Sadan說．他認(rèn)為Michel成功的一點．就是扭轉(zhuǎn)了以往摩托羅拉公司存在的官僚作風(fēng)，讓飛思卡爾從眼睛向內(nèi)變成了眼睛向外:"我們不再把注意力放在如何協(xié)調(diào)內(nèi)部事務(wù)上面．而是像一個著力要討好客戶的小公司那樣，積極地和客戶接觸、交談，討論飛思卡爾可以為他們做些什么。"

　　改變積習(xí)當(dāng)然是一件非常困難的事情，牽一發(fā)而動全身的痛苦以及由之而來的不解和抗拒當(dāng)然不僅僅會發(fā)生在中國公司里面。為此，優(yōu)雅的Michel毫不猶豫采取某些鐵腕，讓一些無法適應(yīng)這種變化的管理人員離職或者回歸普通工作崗位，讓一些從IBM、Microchip、瑞薩等公司挖來的人位居要職，以此改變公司文化中的DNA。他在接受筆者采訪時說．飛思卡爾剛剛做了一次內(nèi)部員工調(diào)查，以此了解公司改革的效果。"91％的員工給予了積極的反饋。他們并不是說一切都好，但是他們提出了自己的意見，表現(xiàn)了他們愿意參與其中的態(tài)度。這對我是一個極大的寬慰。"Michel表示．現(xiàn)在的飛思卡爾文化離他的目標(biāo)還有相當(dāng)?shù)牟罹啵羌热蝗诵氖諗n了，圓心確定了，他就不怕這個圓無法畫完。

　　重塑部門結(jié)構(gòu)

　　能說明這個問題的是飛思卡爾不久前推出的"FAST TRACK(快速響應(yīng))"服務(wù)。公司承諾，通過設(shè)立在全球各個時區(qū)的技術(shù)支持中心、通過網(wǎng)上24小時×7天的不間斷客戶服務(wù)，飛思卡爾的工程師和銷售人員能夠協(xié)助客戶解決產(chǎn)品設(shè)計中任何一個環(huán)節(jié)的問題，從而為客戶縮短新品面市的時間。

　　推出這樣的服務(wù)項目需要大量的人員和財力投入．但是Michel認(rèn)為．這種客戶中心主義的姿態(tài)．有助于讓摩托羅拉以往不夠親和、靈活、迅速的缺點得到改觀。"我們從摩托羅拉繼承了的產(chǎn)品線、堅固的客戶關(guān)系基礎(chǔ)．但是在和客戶直接打交道的銷售層面．我們比某些競爭對手顯得遲緩。"Michel說．"設(shè)計、制造和銷售是半導(dǎo)體公司的三條腿，我們的前兩條腿都非常有力，但是第三條腿卻不那么令人滿意。作為一個新公司，我們格外需要在這個環(huán)節(jié)上樹立自己的品牌形象。"

　　除此之外，Michel還盡力優(yōu)化公司的決策流程，使得各種與決策有關(guān)的信息流在公司內(nèi)部更加透明、通暢，可能地減少部門之間的功能重復(fù)和責(zé)任不清。"我的原則是．在保留一直以來寬闊的產(chǎn)品線的前提下．飛思卡爾會集中有限的資金和人力投入到兩個基本點上：．鞏固飛思卡爾在汽車電子、無線通信處理器方面的市場占有率。這是我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢項目。第二，追蹤未來的熱點產(chǎn)品，比如應(yīng)用面廣、市場潛力大、研發(fā)難度較高的一些新技術(shù)．比如UWB的商用．比如VOIP．比如消費電子的融合。"Michel說．他將進(jìn)一步確立無線事業(yè)群、交通事業(yè)群和通信網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群三大業(yè)務(wù)框架，并按照市場變化在三大事業(yè)群中及時調(diào)整研發(fā)投入重點．淘汰利潤率不斷下降并且扭轉(zhuǎn)無望的舊產(chǎn)品。

　　研發(fā)永遠(yuǎn)

　　飛思卡爾首席財務(wù)官AIan Campell說，他的永遠(yuǎn)的難題就是提高收入。而提高收入無非兩條鐵律：一是開源，二是節(jié)流。確實．這一年來．飛思卡爾通過裁減員工、組織調(diào)整以及項目外包的方式卓有成效地實現(xiàn)了這一目標(biāo)。但是在他向媒體展示的財務(wù)報告中我們發(fā)現(xiàn)，研發(fā)投入一直占公司收入的18％．且在未來幾年內(nèi)保持穩(wěn)定不變，這樣的比例即使在半導(dǎo)體行業(yè)也是令人印象深刻的。"我們的目標(biāo)是將公司的毛利率從40％提高到45％，這樣的話我們就有條件和任何一個業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭了。不過，研發(fā)投入不會因此受到任何影響。因為技術(shù)是飛思卡爾的生命。"

　　作為一家有4900項技術(shù)專利的企業(yè)，飛思卡爾成功進(jìn)入了無線通訊、消費電子、汽車電子、工業(yè)控制、醫(yī)療電子等不同的市場領(lǐng)域。據(jù)說，迄今為止．這家公司已經(jīng)生產(chǎn)出了160億片微處理器．也就是說．地球上的每一個人平均要在日常生活中用到3塊來自飛思卡爾的芯片--有的時候你意識到了，更多的時候它們藏在汽車、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)、家電、工業(yè)機(jī)械之中。以下是飛思卡爾在幾大市場分類中的市場占有率：位：汽車電子、通信處理器．第二位．微控制器(綜合}、DSP；第四位．RF微處理器(統(tǒng)計資料來源．2004年Gartner公司)

　　"未來的世界是一個融合的世界。這個融合不僅僅是功能的融合．也是標(biāo)準(zhǔn)的融合。人們往往可以從的手機(jī)、掌上電腦、家電上看到功能的融合．但是卻忽視了標(biāo)準(zhǔn)的融合。實際上，標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)同才是融合的前提。所以，飛思卡爾特別注重和產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴聯(lián)合．建立一種互通互融的生態(tài)系統(tǒng)．比如，我們已經(jīng)向消費電子領(lǐng)域滲透我們的PowerPC架構(gòu)．我們已經(jīng)在主要汽車廠商中間贏得對我們FlexRay平臺的支持。所有這些努力都需要飛思卡爾不斷提高自己的研發(fā)技術(shù)水平，當(dāng)然也要大量的資金投入。這正是我們每年花費10億美元做研發(fā)的原因。Michel強(qiáng)調(diào)．"即使如此，飛思卡爾也無法獨立完成所有的研發(fā)工作，因此，公司還將繼續(xù)和意法半導(dǎo)體、飛利浦聯(lián)合研發(fā)CMOS新工藝，以限度地降低產(chǎn)品成本、提高工藝水準(zhǔn)。"