——集團管控的柔性與剛性
北京仁達方略企業管理咨詢有限公司董事長 王吉鵬
面對經濟全球化和網絡化的持續升溫，中國集團企業如何建立自己全球化、行業化、平臺化下的集團管控模式？
今天探討的話題叫集團管控，我們談管控有很多技術問題，但首先是思維創新的問題，要從觀念上解決這個問題。
為何說集團管控的柔性與剛性？集團管控本來是剛性的問題，就是管理通過工具來顯現，但它本身是從柔性出發的。集團管控對于很多大型企業，首先從實踐上有需要，其次從技術上有規律。
集團管控的必要性、重要性
? 中國企業的特點
從理論研究上來說，企業按照它不同的生命周期，呈現出不同的管理特點，也必然反映出不同的管理問題。企業初創期早體現為領導危機，需要一個教父，強權式的人物以己之力把企業帶入盈利階段，幫企業度過生存危機。然后再經歷分權危機，就需要它能貼近市場主動應對變化。隨著企業規模的進一步擴大可能多元化了，成立不同的事業部，又體現出控制危機，事業部本質上就有一個離心化的趨向。接著再往大集團走，體現出多產業領域、多地域、多元化的特點，就出現了大企業病，決策緩慢、官僚體制。
中國的企業集團到目前為止以國有經濟占總量，國有經濟的企業集團有很多獨特的規律，是拉攏配等手段形成的集團企業。例如產業在價值觀體系上不相關，在一個企業集團里這邊是做房地產的，那邊可能做炸藥。另外因為不是自己一脈投資形成的集團企業，有它基本的文化、人文氣質貫穿其中，所以管理手段、文化體系不接軌。這是一個特點，就是依據管理規律上從學術上的一個特點。
第二個特點，隨著中國經濟蒸蒸日上，中國的企業，特別是集團企業規模越來越大。客觀上就有一個失控的危險，規模很大、管理層級都很復雜難以控制，控制不住就會給企業造成風險。客觀上這就需要合理的手段，規避風險，實行有效的經營化管理。
? 中國企業面臨的挑戰
、如何真正實現戰略協同？協同是讓各板塊（在管理學上經常把單元稱為板塊）變成一個有機的整體，在產業鏈上相互結合產生1+1>2的效用。
第二、如何讓各個板塊貫徹集團公司整體的發展戰略？因為每個人都有它的利益取向、文化特點、戰略思維，但是在集團化的整體戰略控制下該如何實現資本效益化？
第三、集團總部如何對各板塊實現有效的控制、合理的劃分體系？我們叫集權有度、分權有效。集權要集到什么程度？放權該如何放，才能要保持下屬企業的積極性、靈活性。所以這其實就是管控柔性的一面，首先還是要求管理思想的創新；而剛性的一面，比如說信息化的服務、手段等。
在這些理論要求、實踐要求的基礎上，很多集團企業在集團管控方面開展了一些卓有成效的管理實踐。如寧高寧在華潤采取6S管理手段，這是一個戰略管理體系，把它濃縮到信息體系是三塊即戰略管理、信息化管理平臺、中間持續優化。
? 大型企業集團要獲得變革成功，有三個要素必須同時滿足。
、企業要有一個明晰的發展戰略。
第二、在戰略明晰基礎上要有一個科學、高效的管控模式。其中包括企業組織架構如何來設計，核心的流程如何展開，責權體系如何分開等等。
第三、有一個科學合理的人力資源管理體系。它在集團變革成功里是一個關鍵成功要素。
當然，按照現在管理理論，從企業集團發展機理研究上我們還要增加一塊內容——企業文化，任何一項變革、管理、措施的展開都要有文化理念來支撐，集團文化是驅動集團變革的發動機，三項要素則是輪子。
實際上演化成企業成長的各種力量來說，它就是方向力、組織力和執行力。方向的因素就是我們的戰略，集團管控核心部分在組織力。方向力、組織力還要落實到剛性、可見的管理基礎上，其中包括體系管理、流程、再造和優化。要面對這些關鍵因素，才有可能成功實現集團的變革。
集團管控模型
2004年我們系統地提出了一個集團管控模型，它的核心思想包含四個關鍵要素：是基于戰略明晰基礎上的集團管控模式選擇；第二是集團的組織設計；第三是責權體系和核心流程。第四是業績評價體系。這四個關鍵要素構成了仁達方略集團管控總模型的框架，在這個要素基礎上我們提出了總模型。
總模型跟前面四個要素，在第二個層面就是集團組織結構設計層面做了很大的變化。把集團組織設計拆成三個階段：個階段是法人治理，這也是集團有效規避風險、加強集團化控制的很有力的手段，對于上市公司來說也是《證券法》的要求。第二個階段是科學的總部定位，我們做ERP也好、上其他的管理軟件也好要有一個總部定位，就是這個指令從哪發出。第三是組織結構設計。戰略決定結構，結構決定戰略，要把戰略選擇清楚，制定明晰，總部功能、定位、制度科學基礎上，才能設計、優化我們的集團。
? 集團管控模型的核心思想
一個有效的戰略必須要集中三個核心思考：
，你到哪里去競爭，就是你做什么的問題。這是一個戰略選擇。
第二，如何競爭？是做低成本、還是做差異化
第三，憑什么競爭？想低成本，但憑什么低成本，你能不能把成本降下來。
這三個問題組合在一起，把它完整的結合描述到一起就是我們的發展戰略。說句白話，戰略就是我們想干什么、憑什么、缺什么。
? 關于對戰略的錯誤理解
首先，戰略不是抱負和目標。我們做管理咨詢，我想大家做信息化的也是一樣的，你們的戰略是什么或者說你們沒有戰略，他們不承認，他們說我們五年時間進入世界500強，三年時間銷售額達到300億，他認為這是他的戰略。這不是戰略，這其實不過是一個目標。
第二，戰略不是行動，很多企業說以質量為生命、以安全為準繩、以創新為手段等等，達到什么什么程度、力爭什么，這是他們的戰略。不是，這叫策略。從戰略到策略、規劃到計劃。
第三，不是認為重要的東西都是戰略。戰略對企業來說只有一個，其實就是幾句話。
第四戰略不是愿景，有的企業說我們的戰略是為人民提供產品、為國家發展貢獻力量，把我們宏大的使命和美好的愿景誤認為是戰略。這是不行的，這樣是不具操作性的。所以
? 要讓一個戰略真正成為戰略，有六個特點要滿足：
、要有獨特的價值訴求。什么叫獨特的價值訴求呢？就是用一兩句話把你的公司性質描述清楚。戰略定位要準、
第二、要有不同的為客戶設計的價值鏈，通過價值鏈控制環節，降低風險，拋開不可控制利潤。一個企業戰略要有一個精心設計的價值鏈，選擇風險、利潤化的價值點。
第三、戰略一定要基于企業實際，不要做不切實際的創新和定位。
第四、在價值鏈上要有清晰的取舍。多元化的在不同行業、產業上做取舍，專業化成功的概率還要大一些。
第五、在價值鏈上的各項活動必須是互相配合并彼此促進的，戰略不需要保密，策略才保密。
第六：戰略要有連續性，一個戰略實施起來要在戰略周期做評估、調整，形成戰略的各種管理工具，按照它做研究，然后再返回來應用，就有可能尋找到一個科學、適用的管控模式。價值鏈分析、核心競爭力規劃正向應用、分向應用。
我們要應用這些戰略分析工具，正向應用、反向應用來做管控模式。
管控模式有幾種選擇方式？
在國內有四種模式，在全球有五種模式。
種模式是財務控制型，很多企業對于投資的企業，不參與經營管理，只是在董事會上參與決策，只做財務風險監控，以獲取投資收益為主要目的，所以集團總部不需要很多的人，需要的人都是法律和財務人員。這種類型體現出非常強的分權化傾向。和他對應的是一種經營控制型，所謂經營控制型就是集團公司對下屬企業的人財物、產供銷介入很深、管得具體，這樣的企業是由它的背景來決定的。經營控制型體現出非常強的集權化傾向。
介于經營控制型和財務控制型中間體現出合理的集分權狀態，叫戰略控制型。所謂戰略控制型是通過集團的發展戰略來約束和控制下屬企業，也就是只管大政方針，具體內容不參與了。在戰略控制型這種類型中，目前在國內又演化出兩種類型，一種叫戰略控制型；一種叫戰略設計型。戰略設計型更接近于分權化的財務控制型，戰略控制型更接近于集權化的財務控制型。所謂戰略設計型是什么概念呢，就是集團形成發展戰略之后，各個所屬企業參照來做你的發展戰略，然后報集團公司備案就可以了，體現分權化。但是戰略控制型分兩條線，一條線是集團公司形成整個集團范疇戰略，包括集團企業下面板塊的戰略，然后交給你執行。第二條是你可以按照我的大戰略，我沒有大戰略你自己形成戰略也可以，然后報集團公司批準。
管控模式選擇不是只能選擇一種，可以進行組合。
在全球的管控模式有五種，第五種翻譯過來叫“金融架構師”，這是因為國外的金融行業是可以混業經營的，在中國是不允許的，所以在中國這種類型模式不存在。這是講管控模式選擇。
集團總部定位
總部定位也涉及到信息化管理，屬于剛性。集團總部定位的不同帶來集團的組織設計、權利權限包括人數都基本持平。大家知道中國中信集團和中國光大集團，兩個企業從性質規模上差不多，都是直屬國務院的還是金融控股型的產業集團。但是光大集團總部43個人，中信集團總部287個人，為什么會有這么大的差異呢？管控模式和總部定位不同，光大集團基本對項目企業采取一種財務控制型，放權型的，它只是通過股權管理，實行投資收益。他的總部有一些財務人員和法律人員，其他大部分都是外包。但是中信集團是戰略控制型和經營控制型為主，所以它的總部需要很多專業化人才，而且它這種集權化傾向越來越嚴重，所以總部定位在集團化管理中也是非常重要的。
所謂集團管控，它的形式是集團管理與控制，它的本質是集團價值創造能力化，也就是通過一種手段讓集團的整體效益、協同，是提升它的一種價值創造能力的體系。可以說集團管控體系就是集團價值能力創造化的體系。
在集團管控里的總部定位體現為什么呢？總部要具有協調和共享這項職能，其中就包括集團信息系統規劃，這項重要的職能在集團總部，權利是不能亂放的。
在集團管控模式中還有一個很重要的部分是責權體系，做人力資源或設計的人都知道有部門職責，還有崗位說明書，應該說責權已經規劃的很清楚，為什么還要建立一個責權體系呢？這也是我們仁達方略提出來的，首先組織結構本身是靜態了，我設計了八個部門，每個部門十二項工作，它放在這兒是不動的。然后它要動起來就涉及到流程，這就變成一個動態的組織，所以結構和流程要配合。那么在每個流程節點上要體現為責權體系，比如說你做OA，你在這個節點要審批，你是有什么樣的權利。所以結構、流程和責權三者共同構成了組織，缺一不可。
什么叫責權體系
什么叫責權體系呢？舉例來講：一般我們設立一個責權矩陣，把一個權利分成四項，的權利就是拍板，審定權。比他次一點的權是審核權，再往下是建議權，一個權利是知情權。我們以一項采購為例：假如說我們這個公司要采購一批辦公設備，為了讓各部門了解這個情況，可能有些部門要參與會簽，有的項目監察部門要參與監審、有的部門要參與詢價，假如我是營銷副總，財務歸到財務副總那里，我有會簽的權利，實際上他是給了我一個知情權，我如果簽一個閱，一“閱”就結束戰斗了。但是我這個人好心寫個閱，我說這個價格是不是高，你們再詢問詢問，這樣就越權了，因為沒有給你審核權，越權就很麻煩。
假如我是監審部門寫個閱就完了，這等于是棄權了，因為就是你要來監督，發現價格很高，說你們去詢價，然后五天后告訴我。按照集團統一采購、統一運銷、投資管理都可以把它劃成責權體系，這樣按照責權體系矩陣，按照結構、流程和責權的管理思想，可以在一張圖表里把我們任何一個想劃分清楚責權體系的事項，都規范清楚。比如說下屬體系的投資管理，一般的責權體系劃分會界定，下屬企業有沒有投資權限？有的是適度，比如五千塊錢以下給你了，你有權了，但是你那個權利怎么行使？不是說那五千塊錢就投出去了，一定要有一個流程。我們把它放在這里面，不同的事項在里面體現的權利是不一樣的，比方說我買一個手機，我說小張你去幫我買一個手機，三千塊錢以內，決策買這部手機審定權在我這兒，我決策了，剩下的就交給你了。
平時的管理不是這樣的，兩種情形：一個是出門就打電話，我忘了，問王總是買進口的還是國產的？買進口的吧。一會兒又打電話問王總，買深色的還是潛色的？一會兒到了以后又說大中在這兒打折呢，我能不能去遠一點的地方再去看看。我說你別在我這兒干了。為什么？中間的權利他全放棄掉了。我覺得買三千塊錢的手機，剩下的買國產還是買進口的那都是你的事。假如說小張你去買手機，回來你告訴我一聲，這就要求有知情權。回來你告訴我買了一部黑色的摩托羅拉2972。或者說小張你去買個手機，到柜臺買定下之前你打個電話，那你就只有執行權，你跑腿就完了。或者說你到那跟前給我打電話，我給你參謀參謀，那我就是有建議權。權利在不同的時期會發生變化。還有一種大的情況，就是對下屬企業管的太死，不給他自由。比如他出去了，打電話說小張，國美比大中質量好還便宜，你別去大中。過一會兒又打電話說，小張你千萬別買淺色的，買深的。那你自己去買吧。
我們做投資決策不是決策權在集團公司了，就是所有的事都是集團公司來做，比如說做投資選擇，哪幾家做科研，科研做完哪個向集團公司報。這個時候子公司的董事會和集團公司主管這項業務的副總裁，終決策權在總裁，下面有一個委員會作為它的職能機構。
上面我們按照集團管控模型拿出三個點：一個是如何基于戰略選擇集團管控模式；二是講了總部定位。三是講了公司的權責體系。它有一種柔性，它可以有多種變化，依據行業的狀態、管理風格、企業文化、行業的產業政策等等來選擇、組合不同的管控手段，體現一種柔性，它是隨著各種因素不斷地調整。
業績評價
談到剛性，業績是剛性。所以在集團管控一個模型里叫業績評價，但是業績評價跟績效管理基本的脈絡是一致的，而且剛性還要體現一個信息技術對整個集團管控顯性手段的支持，這樣就形成信息化技術和集團管控模型之間的內在邏輯關系圖。我們的戰略規劃、管控模式、責權和管理流程、組織機構核心是圍繞集團價值創造盈利化來展開的，是圍繞集團高效益、高效率來展開的，其中信息化技術作為一個顯性手段在其中發揮很重要的作用。
（本文摘自2008中國集團企業經營管理信息化高層論壇上的演講）