陶欣宇漸漸適應了在“多國部隊”中工作。在近的一次“Onsite”的工作當中，和他在同一個小組的同事，有的是來自印度的班加羅爾，有的來自西班牙的馬德里，有的來自英國的倫敦，還有的是來自日本的東京……

　　復雜的文化背景，并不妨礙他們的交流與溝通，在過去的相當長的一段時間里，陶欣宇和他在IBM全球服務執行中心位于上海浦東外高橋辦公室的同事們，被派往諸如日本、英國這樣的國家，接受為期超過1年的“Onsite”項目的在崗培訓。

　　而與此同時進行的，是IBM將其重要的服務執行中心，設置到諸如中國、印度、巴西、越南、羅馬尼亞等這樣的新興經濟體當中。

　　在8個這樣的經濟體中，IBM全球企業咨詢服務部一共設置了20個服務執行中心。

　　越來越多的跨國公司正在全球范圍內進行資源的重新配置，這一配置顛覆了從前的模式——在全球各個國家和地區復制一個又一個結構大體相同、管理模式近乎一致、人力資源配置從上到下基本一樣的分公司，這些被稱為“分公司”的企業組織，從產品、技術到研發、生產，都是迷你的“跨國公司”。

　　全球整合企業

　　IBM也是其中的一個。早前，IBM就意識到，從跨國公司到全球整合企業勢在必行。

　　“與跨國公司的形態相比，全球整合企業是真正從全球化的角度進行戰略、管理和運作，進行整合生產，并把價值帶給顧客，需要在生產、分銷和勞力配置等方面采取完全不同的方法。”IBM大中華區首席執行官錢大群說。

　　這意味著，生產和制造可能被放在制造業發達并靠近原材料產地的國家，而技術研發則要在技術人才豐富的國家。

　　降低成本、提高服務質量、提升競爭力，在上述目標之下，占有IBM年收入半壁江山的技術服務領域必須要有所行動。

　　人力資源是其重點關注的對象。

　　“我們全球執行的運作模式，就是在印度、中國建立一些比較大規模的人力資源的中心，然后用其所有的專業人才，來為成熟市場提供服務。”IBM全球企業咨詢服務部全球服務執行中心副總裁Erik Bush說。

　　在這樣的模式下，當IBM獲得一份合約時，會迅速找到某一個執行中心的相關員工，處理其中提及的問題。

　　有的時候，這份合約可能需要IBM位于不同地區的員工協同作戰，共同完成任務。

　　全球整合企業這一創新的模式的亮點在于，“讓合適的人才有機會在合適的地方做合適的工作”，對成熟市場有經驗的專業人才和新興市場尚無太多經驗的人才進行合理的配置，在這個過程中，后者有更多機會獲得迅速而有效率的技能提升。

　　人才速成計劃

　　這就不能不提及IBM的“Onsite”計劃。來自新興市場的關鍵員工，有機會到成熟市場參與項目小組的初期運營，為客戶提供現場服務。為期一年的項目，足以讓他們從中獲得專業技能，以及領導力的提升。

　　陶欣宇的同事王燦鈺參與過這樣的項目，在項目運行的初期，他被派往日本，參與到項目的前期工作中去，而一年后，當項目轉移到中國辦公室繼續運作時，他又作為熟悉項目的員工回到國內，繼續參與項目的運作。

　　在這個過程中，王燦鈺發現，在潛移默化中，自己與不同文化背景的同事的溝通越來越順暢，而對于項目的熟悉程度，也使得他有機會獲得更多的經驗。

　　IBM全球服務執行中心中國區副總裁Thomas Peppard承認，成本是一個重要的考量因素，但與此同時，一些基礎的情況決定了執行中心的設置，在中國和印度這樣的新興經濟體，其人力資源非常豐富，同時具有很好的技能，這些是真正匹配成熟市場需求的核心競爭力。“隨著成熟市場人口老齡化情況的加劇，人力資源跟不上市場的需求。”

　　新興市場員工的經驗在逐步提升，這也使得處于這些地點的執行中心被賦予了越來越重要的使命。Thomas把IBM負責的工作流程比作是金字塔結構，那些處于頂端的員工較為有經驗，負責復雜的結構設計，而底部人員則負責編碼，隨著時間的推移，頂端的員工有機會進入管理層，而底部人員技能的提升，也使得他們開始進入金字塔的頂端。

　　一切只是時間問題。

　　“事實上，中國員工不僅僅是處于‘學習者’的角色中，有很多時候，中國員工在項目中也能夠以‘’的身份出現。”另一位來自中國全球服務執行中心的員工滕其冀說。

　　的數據顯示，已經有5000名來自全球不同執行中心的員工身處成熟市場的“Onsite”項目中，起到溝通橋梁的作用，而在中國，未來一年中，將有600名員工有機會到成熟市場接受為期一年的項目培訓。