快速成長的中小企業在IT方面普遍面臨著成長的煩惱，本文給出了應對此類煩惱的建議和忠告。
       任何企業都希望成長與發展，小企業希望發展成為中型企業，而中型企業則希望成長為大企業。
       但是，企業在做大的過程中，都會遇到成長的煩惱。在信息化方面，中小企業遇到成長的煩惱尤其明顯。我們聽說過許多公司的發展因信息支持系統不夠完備而無以為繼的糟糕經歷。
       就像孩子總需要新衣服一樣，成功的中小企業在不斷發展壯大時，可能會遠遠超出IT部門的支持能力。正如新添子女的父母向比較有經驗的家庭學習對待孩子的技巧一樣，希望確保IT基礎設施能跟上發展步伐的中小企業同樣能得益于大企業已獲得的寶貴經驗。
       那么，大企業到底擁有哪些經驗呢？本文的幾位IT專業人士供職于IT服務外包公司，他們根據經驗總結了6條基本經驗。其中，為關鍵的是要學會戰略性思維，不要根據眼下的需要來做決定，而是要根據一年半載后想要達到的目標來做決定。
       不斷變化的IT需求“會異常迅速地出現在大家面前”，IT工程外包公司Technisource管理服務部門總裁John Baschab這樣認為。
       為IT留出預算
       這對于資金緊張的中小企業來說確實很難，但卻是至關重要的，確保IT方面有足夠的預算。致力于中小企業IT服務的BC Networks公司總裁兼CEO Dave Brewer說: “中小企業不知道如何為IT編制預算或者規劃。大企業可能每年為每個員工編制的IT預算多達1萬～2萬美元，中小企業為IT留出十分之一的預算都很難，除了資金緊張外，缺乏遠見也是一個重要原因。”
       Brewer表示，中小企業很少為支持或者培訓留出足夠預算，結果往往是，員工并不了解軟件，也沒有體現出應有的工作效率。Brewer的忠告是: 每年為每個員工編制的IT預算要達到其薪水的10%～15%。
       然后，要采用某種方式來了解你是否從投資的技術中得到相應回報。“不要一味地增加預算，而是要拿出某種財務模型，以便能夠知道是否得到了投資回報。”國際系統集成咨詢公司Ciber副總裁兼地區主管Dan Hoover建議。
       Hoover認為，大企業的IT部門通常都使用投資回報分析或者其他某種投資評估方法，中小企業雖然沒有評估投資回報的正規方法，但可以使用簡單的投資回收期分析。為了進行這種分析，公司應當先列出與某項技術投資有關的所有預期成本（軟件、硬件、公司內外資源、通信費用和工作空間等）; 然后，它們應當預測所有預期財務效益（降低人工成本、減少庫存持有成本和提高生產力等），并且加以量化。
       Hoover說: “如果你的成本在頭一年就能收回，那么這個項目就值得認真考慮; 如果投資回收期超過一年，轉移目標。”
       對未來IT進行規劃
       要是你沒有為希望實現的目標做好規劃，那么為IT劃撥再多資金都無濟于事。Brewer表示，未來規劃的關鍵在于，如何合理分配預算。
       電子數據系統公司負責基礎設施IT外包團隊的副總裁Kevin Karcher說: “中小企業的思路往往是更換系統。他們在采用技術或采購產品時，只是為了填補目前的空缺，也就是替代原有的、不再適應企業需求的技術。”
       問題是這些企業在購買時，不管新機器上使用哪些版本的操作系統和軟件，只要能用就行。結果一堆不匹配的系統不僅管理起來困難，而且培訓起來也比較難。“這顯然不是戰略性思考。”Brewer說。
       這種行為模式的另一個危險是，中小企業面臨的不僅僅是一堆拼湊的系統，而且是一堆拼湊的廉價的系統。根據眼下需要來做出采購決定，往往會導致不加選擇地購買產品。這也就意味著，貴公司的網絡組成包括: 性能不太可靠的路由器和交換機、消費級防火墻以及不適合公司發展需要的其他技術。
       Karcher表示，大企業幾乎不考慮這類所謂的單點解決方案，而是將更多的時間和精力用在集成上，這樣就可以讓它們獲得同類中的應用系統。通過研究、規劃及了解業務部門的需要，大企業的IT部門更能夠獲得并集成來自多家廠商的技術。
       如果中小企業一開始就注意集成，不但能夠獲得更高質量的應用系統，還能獲得標準化和一致性。Karcher說: “確保流程規范是必須的，即以一種同樣的可重復的方式有效地處理例行事務。標準化統一定義了流程、角色和職責，而這種一致性和可重復性讓企業變得更加高效。”
       讓IT人員成為管理團隊的成員
       IT人員的影響力絕不僅僅體現在采購設備方面。Hoover說: “中小企業老板需要把IT人員看成是管理隊伍的成員，讓他們參與到有關公司業務及發展方向的討論。”
       如果讓IT經理及早參與有關經營方向的討論，他們有機會滿足企業在時間和成本方面的預期目標，IT部門甚至會想方設法通過使用技術來改進經營方向。Hoover說: “大企業的IT部門能用技術降低人工成本、縮短交付時間，還為企業規范了流程。”
       Baschab認為，IT人員經常接觸眾多廠商，包括互聯網提供商、管理顧問、硬件供應商、人事服務公司、電信及數據通信提供商等，這意味著需要管理與外部廠商間的關系，這就是管理方面的內容。Karcher同意這一觀點，他說: “如果IT團隊里面沒有能夠與業務團隊和決策者進行溝通的人員，就趕緊找一個吧。”
       顯然，中小企業并不總是有錢聘請得起專門的IT經理，所以要找準時機。Baschab認為: “如果中小企業的收入在3000萬～5000萬美元，就有必要聘請。良好的IT治理可以節省20%的開支，一旦企業收入達到了這個范圍，就能省下足夠多的費用來支付IT經理的薪水。這時候，IT治理就會開始獲得回報。”
       保證基礎設施穩定可靠
       想知道如何分配IT預算，就要了解哪些系統必須正常運作。Baschab認為：“應當把美國社會心理學家馬斯洛的需求層次理論應用到IT上。金字塔的層是飲食之類的生理需求，也就是IT系統和基礎設施，這些是公司的立足之本，包括備份、安全、災難恢復、互聯網接入及電子郵件等。”
       其中一些系統是在后臺運行，除非它們出現故障，否則人們不會注意到它們的存在; 另外一些系統則好比是電力——你每天都使用，一旦你有需要，它們就必須正常工作。它們要像電話那樣可靠運作，也就是說，用戶期望它們能隨時待命; 就像人們拿起話筒就能打電話。公司的員工期望電子郵件、打印機、傳真機、即時通信、電視電話會議、備份和恢復等都是這樣的。在這方面，中小企業的需求與大企業的需求從本質上來說沒有什么兩樣，只不過規模不同罷了。Baschab說: “中小企業的防火墻需要與《財富》100強公司的防火墻一樣安全。大公司可能有數百個網絡設備，而中小企業可能只有兩三個，但必須做到同樣安全。”
       特別需要注意的是，要確保維持公司業務順暢運作的IT系統盡可能可靠，譬如說，要有冗余的互聯網連接和備份方案，以應對電子郵件無法正常使用的情況。
       除此之外，Karcher提到了安全和隱私，中小企業要了解需要遵從的法律以及無意造成的錯誤可能帶來哪些風險。“這對面向全球開展業務的公司來說尤為重要。”Karcher說，“在其他國家有許多不同的安全要求需要關注，全世界有許多新的隱私法規需要遵守。”
       Hoover忠告，你還要知道哪些部分對貴公司來說關鍵。這些IT設施需要你完全了解，并且需要親自管理; 有些部分沒必要親自管理，譬如求助臺服務、服務器監控、災難恢復等，這些都可以外包給專業廠商。“這就好比維修管道，貴公司內部沒有管道工，需要時才從外面請來。”Karcher解釋。
       以營銷傳播公司為例，他們希望自己掌握用來為廣告和營銷客戶設計方案的IT設備和軟件，但是可能會決定把用來向客戶開票的賬單系統外包出去，因為設計方案是其核心競爭力。
       選擇廠商要明智
       Hoover說: “IT硬件、軟件和服務的供應商是確保自己成功的關鍵，必須處理好與這些廠商的關系; 還要建立相互信任的合作關系，預期目標要明確。”
       管理廠商關系的一個方面就是，要知道現有的這家廠商何時再也滿足不了你的要求。Brewer建議: “隨著貴公司規模不斷擴大，你要知道何時換一家新廠商。中小企業往往習慣與同等規模的廠商合作，卻沒有認識到對方無法滿足自己的要求。”一旦出現這樣的情況，公司就可能錯失規模定價（scale-pricing）的優勢，也得不到相應級別的專長和幫助。Brewer給出的經驗法則就是:“應當找規模比自己大一點的廠商。”
       Hoover同意上述觀點，他說: “現在選擇的余地很大，選一家比自己大一點的廠商，才能向對方取經。”
       在向對方取經之前，要明確自己的預期目標，不要以為廠商明白你的要求。Karcher說: “買家如果說不出自己的要求，是件不好的事情。要告訴廠商你目前的狀況、態度以及要處理的優先事項。”
       不斷學習
       如果貴公司想以大企業為榜樣，就要在企業發展過程中，不斷對IT人員進行教育。“應當對同行業其他公司正在做的事情有所了解。”Hoover說。
       與來自其他非競爭性公司的IT隊伍進行交流，有很多好處: 深入了解情況，聽聽對方在技術方面的經驗和教訓; IT團隊和行業組織也是獲得寶貴信息的一個來源，Hoover提到了數據管理協會、信息管理學會等。
       如果這樣做行不通，還可以借助互聯網。Hoover說: “現在，網絡上有足夠豐富的信息，互聯網是一大平衡器，你能夠掌握與大企業一樣豐富的信息。因而，中小企業研究分析的能力并不遜色于大企業。”
       這一切聽上去像是吸收知識，事實上的確如此。“沒必要每件事都做，要注意基本規則——學會戰略性思考，貴公司現階段在技術方面至少要稍稍保持地位。”Hoover強調。
       與大企業相比，中小企業有自己獨特的優勢。中小企業的管理層比較少，這樣高層管理人員更清楚地了解IT方面的現行情況。領導能一眼看清楚整個業務環境，從而進行相應的決策。這方面要比大公司更靈活，而且往往能更迅速、更輕松地采用新技術。
       如果結合中小企業本身具有的優勢，再學習大企業IT部門的經驗，就能確保你為成長和成功做好準備，減少成長的煩惱。