歲末年初,再見馬雪征。
      　　依然是一身干練打扮,依然是妙語如珠。只是身份已改,當年聯(lián)想集團的"粉紅掌柜",再出現(xiàn)在公眾面前時,已然是TPG(Texas Pacific Group,德州太平洋,以下簡稱TPG)的中國合伙人。
      　　去年9月,TPG方面宣布馬雪征將擔任TPG董事總經(jīng)理和合伙人,此時距馬雪征從聯(lián)想卸任不到2個月。
      　　換了份工作,馬雪征終于有時間滿足"作為女人"的購物欲望了,在TPG相對來說時間自由些,但壓力仍在,"成天要想著怎么把錢花出去"。
      　　除了負責在中國的戰(zhàn)略、團隊建設(shè),提出建議、推行和執(zhí)行以及進一步建設(shè)TPG在中國的企業(yè)、政府關(guān)系網(wǎng)外,早年有聯(lián)想的"外交大使"的馬雪征還要負責TPG在中國的形象等工作。
      　　亞洲尤其是中國市場,對以并購見長的TPG而言,目前并非"的時光",況且他們的額頭上仍有著"門口野蠻人"的印記。但馬雪征認為,好的PE需要有智慧更要有耐心,等待的進入機會——在這等待之中,TPG亦沒有停止招兵屯糧,伺機而動。
      　　網(wǎng)羅亞洲通
      　　與1990年代從中科院到聯(lián)想集團這一充滿不確定性的轉(zhuǎn)身相比,馬雪征投身PE是早有預兆的事情。"七八年前,我就很想做投資。"馬雪征表示。并購是CFO的幾個功能之一。PE所做的事情,她在聯(lián)想CFO位置上也大多接觸過。
      　　在聯(lián)想集團以17.5億美元收購IBM個人電腦部門一役成名之前,馬雪征還曾主持過聯(lián)想香港、北京聯(lián)想的合并,甚至操刀過VC投資。1998年聯(lián)想以450萬美元換取金山軟件控股有限公司30%股份,當時的想法是要把聯(lián)想PC和金山的WPS捆綁,"這個投資沒做太多盡職調(diào)查就拍板了",馬雪征說。此后聯(lián)想進一步投資了搜狐、瀛時通、新東方等公司。在2001年成立的聯(lián)想投資中,馬雪征也曾擔任投資決策委員會委員。
      　　而馬雪征與TPG的淵源,則可上溯到對IBM個人電腦部門的并購。"IBM其實很早就向TPG透露,準備出售個人電腦部門。"馬雪征說,初結(jié)緣TPG是以競爭者的身份。但交易完成后當聯(lián)想股價一路下行時,TPG又作為投資人進入了新聯(lián)想集團。
      　　或許在2005年的早些時候,當TPG內(nèi)部人士與馬雪征有過初接觸時,就已經(jīng)動了日后要把她招入旗下的意思。TPG內(nèi)部一直介入聯(lián)想重組人士說,TPG之所以看好馬雪征并極力說服她加盟,是因為這個行業(yè)"經(jīng)驗很重要",馬雪征不僅在資本運作、企業(yè)并購方面經(jīng)驗豐富,而且深諳"跨東西文化的交易"。因此TPG創(chuàng)始合伙人James G. Coulter表示,馬雪征的加盟將"大大壯大TPG在亞洲的團隊"。盡管早就在香港落地,但TPG延請馬雪征之后將由其坐鎮(zhèn)北京辦公室。
      　　TPG對亞洲一貫積極。1994年由TPG和布蘭投資(Blum Capital Group)合資發(fā)起的新橋投資就已經(jīng)來到了亞洲,其投資范圍幾乎覆蓋了所有新興市場國家,"只是在亞洲成績更為突出"。2004年末其對深發(fā)展的投資,幾乎可以說是PE投資在中國的發(fā)端。
      　　新橋先行,或許是TPG在不確定新興市場的機會和風險時,"不知道怎么做時的選擇"。事實上其在亞洲地區(qū)的并購案尤其是對韓國銀行的并購,為其進一步進入亞洲增加了阻礙。2007年TPG把新橋品牌重新納入到統(tǒng)一的TPG品牌下,或許這是TPG亞洲戰(zhàn)略的一個新起點。
      　　2006年底他們找到金珍君(Jin-Goon Kim),邀請其加盟TPG或許就是一個佐證。這位戴爾(Dell)韓國的全國總裁,在5年時間內(nèi)使得戴爾在韓國的市場份額從原來的1%上升到了10%左右。在到戴爾之前,金珍君在麥肯錫工作,熟知大公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。"TPG就想找這樣的人,有咨詢公司背景,又運作或者管理過大型企業(yè)集團。"金珍君在接受記者采訪時表示,"是亞洲人"。
      　　金珍君之所以吸引TPG,也由于他是韓裔美國人,能流利地講英語、韓語以及中文,他在大學時代的專業(yè)是政治學和亞洲系,畢業(yè)論文是"中國改革開放"。
      　　馬雪征指出,TPG希望有更多"對行業(yè)有深刻了解的專業(yè)人士加盟"。在金珍君所在的部門里,其領(lǐng)導孫禮達(Steve Schneider)此前長期擔任GE中國區(qū)和亞洲區(qū)的負責人,雖然不會講中文但是個"亞洲通"。另外兩名同事也都在亞洲工作了很長一段時間,其中花旗銀行來的同事是印度人,曾領(lǐng)導過對韓國銀行的財務重組。
      　　運營部門助力擴張
      　　"現(xiàn)在去一家企業(yè)訪問,企業(yè)的人會說,"PE已經(jīng)來過三家了"。"馬雪征說,這種時候企業(yè)就會問:除了資金,你還能提供什么?
      　　如同所有PE機構(gòu),TPG也強調(diào)自己的增值服務。2005年3月,TPG及General Atlantic兩大PE公司向聯(lián)想集團提供3.5億美元的戰(zhàn)略投資以協(xié)助聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務后,TPG派專人在聯(lián)想全職花了6個月到1年的時間,幫助聯(lián)想改善供應鏈實現(xiàn)采購等方面的協(xié)同效應,選擇比較好的管理制度以及管理人。其為聯(lián)想在6項整合關(guān)鍵領(lǐng)域提出了50多項改進措施,據(jù)TPG估算,節(jié)省的成本超過10億美元。
      　　這些工作,是由TPG內(nèi)部的運營部門來實現(xiàn)的。盡管TPG全球只有100多位合伙人,但其中超過40位都是運營合伙人。金珍君所在的部門,就是TPG亞洲的運營部門,他們不搜尋具體的投資案,但卻要像"總裁、投資人、顧問以及咨詢公司"的混合體那樣去工作。"一般我們會在DD調(diào)查階段介入。"目前金珍君的時間一半花在DD(Due Diligence,盡職調(diào)查,以下簡稱DD)上,一般花在為已投企業(yè)提供服務上。
      　　據(jù)了解,運營部門是TPG內(nèi)部也是早建立的一個部門。"這個部門要深入被投企業(yè)重組過程。"這或許和TPG的行事方法有關(guān)系,這家坐落在Fort Worth與舊金山的PE機構(gòu),一旦收購了某個公司,并不是參與其日常工作運行,而是引入自己組建的管理團隊,以股東身份對其進行自上而下的整體改造。
      　　PE機構(gòu)的人員爭奪戰(zhàn),實際上早已打響,其背后則是亞洲逐漸進入到各家機構(gòu)的視野之中。在西方,由于彼此語言、文化通用,還能通過挖來管理層實現(xiàn)對公司的改造。"在亞洲、中國,這是不可行的。"明顯的一點,如果不是合資公司,鮮有公司的管理層會講英文的。況且出讓大部分股權(quán)仍然是中國企業(yè)不能接受的。
      　　但這并不意味著TPG在中國就不需要運營部門。"公司的財務結(jié)構(gòu)再好,真正起作用的還是靠公司管理層。一個公司真的成熟到可以發(fā)債、并購、重組,主要還是看管理。這也是為什么PE一定要有相對的管理權(quán)。"馬雪征說。
      　　TPG此前涉入的深發(fā)展、聯(lián)想集團以及去年投資的廣匯汽車,"盡管已經(jīng)是行業(yè)里面的,但是其內(nèi)部的管理方式與西方成熟企業(yè)相比,還有很大的差距"。這種差距的存在使得TPG運營部門的工作仍然有很大的空間。
      　　由于中國的代企業(yè)家建立企業(yè)時,"個人魅力的成分非常大,大多是非系統(tǒng)性地去建立公司的"。但是隨著企業(yè)的增大,光靠個人不可能管理好一個企業(yè),"這種時候就需要引入比較好的系統(tǒng)"。實現(xiàn)從采購、供應鏈管理、銷售、市場以及人力資源管理的整體性改造。"運營部門的同事中,總有人對其中一環(huán)或者全部非常在行的。"金珍君說。
      　　中國企業(yè)從來沒有經(jīng)歷過大規(guī)模的衰退時期,"在年均有30%增長的行業(yè)中,即使管理做得不好也有可能賺錢",但倘若衰退或者競爭變得激烈,"倘若內(nèi)部管理不行,就勢必做不好。"金珍君指出,這類企業(yè)的內(nèi)部控股、盈利管理以及客戶滿意度管理都非常重要。
      　　而在這個過程中,TPG運營部門要求員工學會"傾聽",他們?nèi)匀皇蔷滞馊?對企業(yè)所在的地方情況不了解,對企業(yè)所處的市場環(huán)境、員工思路、企業(yè)文化等也不如管理層了解。系統(tǒng)再造"并非把西方那一套移植到中國企業(yè)就可以了",在中國60%左右的系統(tǒng)需要調(diào)整,40%需要重造。由于大部分時候PE機構(gòu)并不能獲取控股股權(quán),所以會"挑選合作伙伴",看他們是否有超越自己的想法。
      　　到TPG工作已經(jīng)有1年多的時間了,金珍君很喜歡這份工作。它滿足了他對于職業(yè)"不想只做顧問"和"不想在一個位子上做很久"的兩個要求,"機會很多,每天都有新東西。"倘若單純只是做顧問,非全職的工作性質(zhì)決定了他們不能全心全意地投入為企業(yè)做增值的過程中。咨詢公司盡管對戰(zhàn)略有深入研究,但理論多而時間少。
      　　由于在DD階段一路介入投資案,金珍君覺得TPG的運營部門和投資部門之間合作非常好。"固定存在的運營部門會開發(fā)一系列長期發(fā)展所需要的系統(tǒng)工具",比如DD調(diào)查工具,這個工具決定了在對被投資對象做盡職調(diào)查時,"什么要看,什么需要研究",他們會制定一個100天計劃以集中改善公司運營。
      　　"大并購"伺機而動
      　　大將就位。糧草也已準備充分,TPG去年完成了新一期亞洲基金的募集,總計42億美元的基金將投向亞洲市場。盡管這些錢將由TPG在亞洲的7個辦公室投到包括中國、印度、新加坡和澳大利亞等市場,但外界普遍認為在馬雪征等加盟之后,TPG預計會有更大的"并購"手筆。
      　　TPG亞洲目前已經(jīng)募集五期基金,"亞洲各個市場、各個投資領(lǐng)域,都有一定的投資比例"。新橋投資和亞太成長基金則獨立于這幾期基金存在。每個獨立市場TPG都有部署,其合伙人王?麓飼霸誚郵懿煞檬本橢賦?不會涉入印度市場,因為那里有"非常專業(yè)的團隊在看"。
      　　但TPG內(nèi)部仍有在整個亞洲地區(qū)"拾漏補缺"的力量。比如,盡管有馬雪征在國內(nèi)看1億美元投資當量以上的企業(yè),但TPG亞洲仍有專門團隊"在全亞洲范圍內(nèi)"搜尋投資額較小的成長型機會。
      　　盡管在目前的市場狀況下,與其他PE機構(gòu)無異,TPG的亞洲成長基金也起著"急先鋒"的作用。王?輪湊頻惱庵換??專注投資金額8000萬美元以下的企業(yè)。
      　　在其上任半年之后,TPG亞洲成長基金捷報頻傳,年初首單落子云南紅,以1500萬美元入股這一中國西南地區(qū)的紅酒品牌;其后的5月份又以1000萬美元把全國排名第二的機票及酒店預訂服務商萊斯達納入囊中;一個月之后又投資華奧物種3000萬美元,7月又是一個3000多萬美元的投資案,這次的對象是醫(yī)藥研發(fā)外包服務商ShangPharma;而8月又牽頭完成了對友友百貨的投資,總計2650萬美元的投資額中,TPG占到1000萬美元。
      　　然而作為以并購見長的PE機構(gòu),TPG在亞洲的偏好顯然仍在并購上。早年以新橋投資為先頭部隊進入中國,TPG始終都在尋找可能的并購案例。盡管投資頻度不能和成長基金相比,但TPG過去在亞洲仍是所獲頗豐。除去當年對韓國銀行頗受爭議的并購外,TPG在中國于2004年收購深圳發(fā)展銀行(SZ.000001),這項投資是國際PE基金次收購一家中國銀行的控股股份。而此后的2005年3月TPG向聯(lián)想集團提供3.5億美元的戰(zhàn)略投資。前者也讓單偉建名聲大震。
      　　品牌統(tǒng)一到TPG旗下的新橋投資,仍在積極搜尋金融領(lǐng)域的投資機會。2007年底,TPG向日本金融NIS集團投資200億日幣(約17.6億美元),并同時向其中國業(yè)務投資1.025億美元,取得對NIS集團和其子公司的控制權(quán)。
      　　去年TPG以2.1億美元的代價入主廣匯汽車,"在未來,我們希望會有好幾十億美元投資額的項目",TPG內(nèi)部人士說,他們希望有亞洲市場也能像2007年的歐美市場一樣,充滿機會。2007年是TPG并購部門豐收的一年,據(jù)了解其在歐美市場的投資案幾乎是"過去10年的總和"。
      　　但在亞洲,目前仍鮮有買家能通過私人資本運營交易掌握一家公司控股權(quán)。無論是印度、日本,還是其他亞洲經(jīng)濟體,私人資本運營交易所涉及的一般都是非上市公司、上市公司或是即將上市的公司的一點點股權(quán)。實際上TPG和其他PE機構(gòu)一樣,在亞洲的并購案也多處于無功而返的狀態(tài)。今年夏天,該公司才放棄了收購松下電器產(chǎn)業(yè)集團旗下杰偉世股份有限公司(Victor Co. of Japan Ltd.)股份的計劃。而去年曾引發(fā)爭議的TPG 收購電訊盈科有限公司(PCCW Ltd.)案也終告吹。
      　　在中國,相應的外商投資指引以及外商并購國內(nèi)上市企業(yè)的政策法規(guī),也阻礙著并購在國內(nèi)的展開。況且在國有企業(yè)領(lǐng)域,政策和法規(guī)也設(shè)置了重重障礙。
      　　但一方面TPG認為,"機會總是有的"。只是在市場環(huán)境并不好的狀況下,需要"花更多的時間去尋找可能的機會"。
      　　對于中國市場,馬雪征表示看好消費品、零售、自然資源等領(lǐng)域的機會。此外科技業(yè)內(nèi)重組的機會也在增加,比如顯示器、硬盤、半導體、電信業(yè)內(nèi)的重組機會會越來越多。目前的問題是"價格使得投資難度增加",她希望這樣的情形不會持續(xù)太久。
      　　TPG去年就分兩階段向廣匯汽車服務股份公司投資了2.1億美元,這是一家汽車經(jīng)銷商,在全國擁有131家4S店。而據(jù)TPG香港一位人士稱,另一個能源類的項目目前也即將投資完畢。
      　　另一方面,馬雪征也認為這種市場環(huán)境"并沒有太大的壓力"。市場還處于萌芽階段,現(xiàn)階段的工作就是"培育、發(fā)現(xiàn)市場"而不是占據(jù)市場。"在中國的并購市場剛剛起步的時候,我們已經(jīng)來了。"等到市場真正起來時,總會比后來者更如魚得水。