IBM商業(yè)價(jià)值研究院（供《IT時(shí)代周刊》專稿）
       IBM的調(diào)查表明，CEO認(rèn)識(shí)到信息技術(shù)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)推動(dòng)作用，但1/3的企業(yè)的CIO在管理委員會(huì)中沒有正式席位。而雙方都認(rèn)為，這樣的矛盾必須解決。
       如今，創(chuàng)新已逐漸成為企業(yè)理想的競(jìng)爭(zhēng)武器，那些成功的企業(yè)不僅僅在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程方面進(jìn)行創(chuàng)新，還在商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新。為獲得顯著的業(yè)績(jī)，企業(yè)必須重新思考或轉(zhuǎn)換商業(yè)模式，而其中一個(gè)關(guān)鍵的推動(dòng)變革的因素就是信息技術(shù)。
       根據(jù)IBM近對(duì)全球765位CEO的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，將近80%的受訪CEO認(rèn)為商業(yè)和技術(shù)的整合非常重要，但大多數(shù)企業(yè)在業(yè)務(wù)和技術(shù)整合方面遇到障礙，以至于影響了客戶滿意度、企業(yè)響應(yīng)速度以及靈活性。CEO們希望改進(jìn)，但“不知道如何去做”或者發(fā)現(xiàn)任務(wù)“太過復(fù)雜”。一位CEO這樣描述所面臨的差距：“即使仍有許多事是可能并且可行的，但我們卻力不從心！”
       盡管人們逐漸認(rèn)識(shí)到將業(yè)務(wù)與IT結(jié)合的價(jià)值，然而對(duì)全球170位CIO的調(diào)查表明，只有16%的CIO認(rèn)為企業(yè)充分利用了技術(shù)對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)變革的潛力。CEO可以通過哪些措施來進(jìn)一步彌補(bǔ)關(guān)鍵的差距？
       充分認(rèn)識(shí)“IT智慧”的重要性
       參加調(diào)查的CIO們認(rèn)為，CEO和業(yè)務(wù)主管認(rèn)識(shí)到技術(shù)在企業(yè)中發(fā)揮的戰(zhàn)略作用是實(shí)現(xiàn)變革的第1步。
       IBM調(diào)查發(fā)現(xiàn)，深入的商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵。產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新仍然重要，但是競(jìng)爭(zhēng)壓力使商業(yè)模式創(chuàng)新在CEO的創(chuàng)新議程中占據(jù)更重要的位置。更重要的原因是，財(cái)務(wù)分析揭示，關(guān)注商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)在盈利增長(zhǎng)方面（每5年為一個(gè)周期）明顯勝過其他企業(yè)。
       而信息技術(shù)則是啟用商業(yè)模式創(chuàng)新和構(gòu)建未來企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與靈活性的有機(jī)組成部分。企業(yè)的結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)和文化正在發(fā)生根本變化，以應(yīng)對(duì)全球化和新技術(shù)。在企業(yè)內(nèi)，業(yè)務(wù)部門和利益相關(guān)者之間的界限正變得模糊。由于商業(yè)策略和技術(shù)策略逐漸合二為一，所以，兩者必須進(jìn)行更多的協(xié)作和整合，從而利用IT在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)創(chuàng)造更多價(jià)值。
       同時(shí)，商業(yè)和IT的融合使得創(chuàng)新勢(shì)在必行，因?yàn)镮T推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的潛力和企業(yè)利用這一潛力的能力之間的障礙是企業(yè)必須突破的。這一切圍繞著CIO展開，他們正逐漸成為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)主管，并且成為與CEO、其他管理者和業(yè)務(wù)主管共同應(yīng)對(duì)變革的合作伙伴。調(diào)查表明，信息技術(shù)極大地提高了企業(yè)業(yè)績(jī)。利用技術(shù)來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在改變商業(yè)規(guī)則。
       在IT投資和企業(yè)業(yè)績(jī)之間建立直接關(guān)系是新興的研究領(lǐng)域。斯隆學(xué)院信息系統(tǒng)研究中心主任Peter Weill博士及其同事早期的研究工作表明，可以在他所稱的“IT智慧”、具體IT資產(chǎn)類別的投資以及各種業(yè)績(jī)度量因素（例如，成本、利潤(rùn)、創(chuàng)新和市值）之間建立聯(lián)系。
       Weill博士描繪了“IT智慧”的5個(gè)相互制約的特性：1.IT通信——充分利用電子渠道（例如電子郵件、內(nèi)部網(wǎng)和無線設(shè)備）進(jìn)行內(nèi)部或外部通信以及工作實(shí)踐；2.數(shù)字化交易——將企業(yè)的重復(fù)事務(wù)高度數(shù)字化，尤其是銷售、客戶互動(dòng)和采購；3.互聯(lián)網(wǎng)使用——在關(guān)鍵流程中更多地采用互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)，例如銷售人員管理、員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、培訓(xùn)和售后客戶支持；4.企業(yè)范圍內(nèi)的IT技能——所有員工能夠高效運(yùn)用IT。IT人員擁有豐富的技術(shù)和業(yè)務(wù)技能，業(yè)務(wù)人員擁有豐富的IT技能，并且市場(chǎng)能夠提供足夠的成熟的IT人才；5.參與業(yè)務(wù)管理——管理層的授權(quán)和對(duì)IT計(jì)劃的擁護(hù)。業(yè)務(wù)部門也會(huì)積極參與IT決策，在IT部門和業(yè)務(wù)部門之間建立合作關(guān)系，從而在IT投資中獲得回報(bào)。
       前3個(gè)特征是與IT應(yīng)用有關(guān)的實(shí)踐，后2個(gè)特征是具備高度“IT智慧”所必需的能力。實(shí)踐與能力的相互促進(jìn)是擁有高度“IT智慧”所必需的，并且CIO在向企業(yè)普及這些要素時(shí)扮演了關(guān)鍵角色。這不僅僅是CIO的任務(wù)，調(diào)查表明，CEO和整個(gè)企業(yè)內(nèi)的其他人員也需要承擔(dān)這些責(zé)任。
       在與IT投資的4個(gè)基本資產(chǎn)類別（基礎(chǔ)架構(gòu)、交易、信息和戰(zhàn)略）結(jié)合之后，具有高度“IT智慧”的企業(yè)比其他企業(yè)取得更高業(yè)績(jī)。而在“IT智慧”不強(qiáng)的企業(yè)，IT投資所得到的是較低的回報(bào)。
       解答如何通過IT提升商業(yè)價(jià)值是十分復(fù)雜的問題，但是毫無疑問，CIO在培養(yǎng)組織能力的過程中扮演著重要的角色，而這一組織能力能從IT投資中獲得更大價(jià)值。CEO和其他主管需要考慮CIO在提高企業(yè)的“IT智慧”方面發(fā)揮的作用，并設(shè)法使CIO成為業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造的促進(jìn)者。
       增強(qiáng)CIO在戰(zhàn)略決策中的作用是關(guān)鍵
       實(shí)現(xiàn)變革的第2步是CEO和業(yè)務(wù)主管認(rèn)識(shí)到CIO能夠并且應(yīng)當(dāng)在企業(yè)中發(fā)揮更重要的戰(zhàn)略作用。
       在CEO和CIO之間設(shè)立專線
       為了調(diào)查信息技術(shù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系，以及CIO在推進(jìn)創(chuàng)新日程和促進(jìn)增長(zhǎng)過程中所扮演的戰(zhàn)略角色，IBM邀請(qǐng)全球140位的CIO出席了IBM CIO領(lǐng)導(dǎo)力論壇。據(jù)CIO領(lǐng)導(dǎo)力論壇調(diào)查顯示，84%的CIO認(rèn)為技術(shù)至關(guān)重要，認(rèn)為技術(shù)將給他們的行業(yè)帶來巨大變化并能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；但只有16%的CIO認(rèn)為他們的企業(yè)已充分發(fā)揮了IT的潛力。有趣的是，受訪的CIO清楚地認(rèn)識(shí)到，管理層看到了轉(zhuǎn)變的商機(jī)。然而，他們無法創(chuàng)造有說服力的IT投資案例，并爭(zhēng)取到企業(yè)上下的全力支持，是造成障礙的主要原因。
       為消除這一障礙，CEO和CIO必須加強(qiáng)協(xié)作并建立更加密切的關(guān)系。
       管理層顯然希望把技術(shù)置于掌控之中。越來越多的CIO正在步入公司管理層和管理委員會(huì)。這一現(xiàn)象正好反映出管理層越來越重視IT的趨勢(shì)。但仍有超過1/3的受訪CIO在公司的管理委員會(huì)中沒有正式席位。彌補(bǔ)CEO和CIO之間影響力的差距要求雙方在履行職責(zé)時(shí)作出重要的轉(zhuǎn)變。
       因此，CEO們必須思考這樣幾個(gè)問題：您的CIO有發(fā)言權(quán)嗎？您是否利用了CIO對(duì)于業(yè)務(wù)獨(dú)有的全局視野？您會(huì)讓CIO盡早參與決策制定過程嗎？您會(huì)根據(jù)提升價(jià)值的多少來評(píng)定CIO的業(yè)績(jī)嗎？
       CIO們?cè)谝庾R(shí)到自己需要作出更大貢獻(xiàn)同時(shí)，更應(yīng)深刻認(rèn)識(shí)到：他們需要CEO以及其他業(yè)務(wù)主管的支持才能提高效率。讓我們欣慰的是，多數(shù)受訪的CIO已經(jīng)和其他企業(yè)主管進(jìn)行了中等或者更高強(qiáng)度的合作，但也認(rèn)識(shí)到與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)建立更牢固的關(guān)系非常重要。CIO還表達(dá)了對(duì)于推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和創(chuàng)新行動(dòng)的期望。
       改變對(duì)CIO的業(yè)績(jī)考核
       在許多企業(yè)中，只有CIO能憑借其獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，真正“統(tǒng)觀全局”地考量業(yè)務(wù)，并結(jié)合信息技術(shù)和流程轉(zhuǎn)變，制定出建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的良策。“現(xiàn)在，IT人員在某種程度上比其他人了解企業(yè)的運(yùn)作，因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)是如此靠機(jī)器驅(qū)動(dòng)，企業(yè)內(nèi)沒有任何一個(gè)部門能掌控整個(gè)流程。情況瞬息萬變而且相當(dāng)復(fù)雜。”多數(shù)CIO認(rèn)為，自己應(yīng)該在參與推動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng)新方面扮演重要而又富有挑戰(zhàn)性的角色。
       成功的創(chuàng)新要求所有管理層的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，并且CIO在增加IT重要性來提高企業(yè)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力過程中扮演關(guān)鍵角色。CIO需要從業(yè)務(wù)經(jīng)理升級(jí)為負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)職責(zé)的總經(jīng)理。參與商業(yè)模式創(chuàng)新使CIO有機(jī)會(huì)加速和控制自己向完全的企業(yè)管理者角色的轉(zhuǎn)變。
       CIO非常期望參與戰(zhàn)略決策，而不僅僅是實(shí)施戰(zhàn)略，因此，他們希望降低成本和IT運(yùn)營(yíng)在業(yè)績(jī)考核中所占的比重，而相應(yīng)地增加創(chuàng)新和企業(yè)發(fā)展以及人員和系統(tǒng)方面管理的比重。
       令不少CIO郁悶的是，是“挑燈夜戰(zhàn)”而不是其他因素使得他們有資格出現(xiàn)在企業(yè)決策會(huì)議中。例如，凌晨3點(diǎn)接到電話報(bào)告網(wǎng)絡(luò)中斷或關(guān)鍵的客戶界面出現(xiàn)故障，這些是CIO每天所遇到的問題的一部分。“可靠性、質(zhì)量和響應(yīng)速度是增加發(fā)言權(quán)的保證。我們不可能在會(huì)議中回答CEO這樣的問題：‘為什么我的電子郵件出問題了？’”一位CIO說，“‘挑燈夜戰(zhàn)’已經(jīng)成為我工作中的正常現(xiàn)象，但事實(shí)上，我更希望有新的事情使CIO們無法安睡——比如，增加對(duì)實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的關(guān)注。”
       消除業(yè)務(wù)與技術(shù)間的整合障礙
       我們同CEO和CIO的對(duì)話明白無誤地說明了一點(diǎn)：現(xiàn)在，應(yīng)該由CIO與CEO以及其他業(yè)務(wù)主管通過合作來領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新和推動(dòng)利潤(rùn)增長(zhǎng)。發(fā)明依靠努力和試驗(yàn)，而創(chuàng)新更依賴于技能和領(lǐng)導(dǎo)能力，選擇合適的位置投入精力，并營(yíng)造一個(gè)可促進(jìn)創(chuàng)新的理想環(huán)境。CEO必須找到一種方法，使創(chuàng)新更加系統(tǒng)化，并使CIO成為工作中心。
       通過對(duì)參加IBM CEO調(diào)查的765位企業(yè)和政府部門領(lǐng)導(dǎo)，以及參加CIO領(lǐng)導(dǎo)力論壇調(diào)查的170位全球CIO的訪談，我們就CEO如何更好地借助CIO的才能來推動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展，并幫助消除業(yè)務(wù)與技術(shù)之間的整合障礙得出了一些結(jié)論。根據(jù)這些觀點(diǎn)，我們提供了幾項(xiàng)措施，以提高CIO在企業(yè)中的影響力。
       考核：對(duì)CIO在企業(yè)增長(zhǎng)、創(chuàng)新和員工方面的貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。系統(tǒng)可靠性和成本管理僅是考核標(biāo)準(zhǔn)的一半。問問您的CIO，對(duì)他們的獎(jiǎng)勵(lì)是否基于有意義的成就。
       企業(yè)戰(zhàn)略：使CIO能夠及早參與決策過程。技術(shù)通常能夠?yàn)槠髽I(yè)指明發(fā)展的方向。邀請(qǐng)CIO參與關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策。
       組織：將CIO納入企業(yè)管理層，幫助CIO轉(zhuǎn)變流程，并委派他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)做好IT普及工作。加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的合作關(guān)系，克服變革阻力，引導(dǎo)“IT智慧”。通過協(xié)作確定在業(yè)務(wù)中融入IT的有效方法，并將CIO提升為和業(yè)務(wù)主管比肩的變革合作者。
       才能：為CIO提供擴(kuò)展技能和提升領(lǐng)導(dǎo)能力的機(jī)會(huì)。鼓勵(lì)他們積極參與重點(diǎn)項(xiàng)目和核心業(yè)務(wù)。與CIO合作制訂變革日程表；委派其負(fù)責(zé)整個(gè)活動(dòng)，而不僅僅是IT部分。