這是又一個不甘落后者的競爭之策。2000年至2006年,三星打印機正以每年33%的成長速度逼近在打印機市場的傳統霸主,愛普生、佳能、惠普。
       三星打印機秉承了三星的創新傳統——在多功能一體機方面,三星已經超越昔日強手,成為全球銷售量的品牌。但在與對手的正面競爭中,其為重要的利器依然是成本控制。
       "如果說創新是不斷提升市場份額和創造利潤的話,那么支持33%的成長速度的重要原因是通過工藝流程的革新,降低了制造成本。" 三星打印機董事長鄭思鎮說,"在競爭激烈的市場上,誰能夠取得速度上的優勢,誰就能贏"。
       1993年,中韓建交后第二年,三星打印機生產廠正式落戶山東威海。2006年,三星打印機實現銷售收入人民幣88億元,其中出口額81億元,位居山東省。
       鄭說,這一切取決于三星自下而上的流程創新和先進的供應鏈管理。
       提案的效力
       "李云(化名),簡化工藝流程提案,一級提案,獎勵1500元。"這是出現在三星電子生產車間中一面墻上的告示。告示顯示了2007年4月這個工廠的員工為改進生產所提交的建議。其中,有3個被列為一級提案,5個二級提案,三級和四級、五級提案數量不等。
       李云是三星打印機生產廠中一名普通員工,他所在班組的課長要求,大家在完成每天的生產任務之后,要思考如何才能夠更有效地提高生產效率。如果員工所提的建議終被采納,員工個人將可以獲得1500元到30元不等的獎勵。
       在這樣的激勵機制出臺后,李云在生產過程中發現了一個可以簡化的生產工藝。為此,他在下班后寫了一個提案交給了課長,課長隨即初步斷定可行,并開始實驗,在得到驗證后,又繼續向上推薦這一方法,終這一方案被確定為一級提案。
       這只是三星打印機通過內部提案簡化流程、降低成本的一個個案。事實上,從董事長鄭思鎮到中國工作開始,這個"提案"計劃已經在三星打印機工廠實施了8年。
       鄭思鎮說:"我們做提案活動的目的是挖掘出真正的創意。如果只是定一個硬性指標,強制性推進,可能就變成了假提案,對實際工作就沒有參照性。"而此前,這一同樣在韓國實施的計劃"就不是很成功"。
       鄭思鎮要求提案能"實際性地解決現實的問題":幾乎每一層批報都需要對實踐環節的效果進行評價;在具體實踐過程中,提案還可以繼續完善并修改;同時,每一級別都有權威的專家進行鑒定和批報,確保了創新的效果和員工的積極性。
       終經過測算,李云的提案可以為工廠節約200萬的財務成本,他個人獲得了1500元的獎勵。而整個四月,由三星打印機山東工廠員工提交的提案,總數達到近800條。
       供應鏈提速
       "內部工藝流程的創新,為我們節約了成本,提高了效率。但是作為一家跨國企業,眾多的供應商的反應速度,也是決定我們的速度的重要因素。"鄭說。
       的確,對于這家月產量達到百萬臺的企業來說,配套企業眾多,相關流程和工藝的配合眾多,同時還有約1000名員工,如何實現自身工藝流程和配套廠商之間的無縫連接,打造速度上的優勢呢?
       "我們的速度競爭力和品質競爭力的鑰匙,是掌握在供應商的手里。"鄭說,為此三星建立了強大的供應商管理系統。
       "可以這么說,周邊的32個廠家,我們需要的東西在5分鐘之內都可以到貨。假如哪個廠家發生了問題,我們也可以在5分鐘之內派出人員去解決。系統和基礎設施提高了我們的速度。"而這也讓三星與配套廠商之間的"零庫存模式"成為了現實。
       "我們跟所有的廠家都遵守"三日確定體系"。三天之內,我們生產多少產品,供應商應該提供多少零件,都是事先約定的。只要是三天之內給供應商下的訂單,不管發生什么事情,我們都必須采購,即使我們買了以后不用。"
       在三星打印機工廠的每個車間,配套供應商都有自己特定的位置,每天送貨一次。這樣既能保證生產持續不斷,同時又能保證零庫存。
       但長期看來,三星打印機的供應商并不確定。"我們也會通過競爭,保證供應商的優質,我們每半年舉行一次的"百日場"活動就是對供應商反應速度的檢驗。"鄭說。
       "百日場"是三星旗下幾乎所有公司都實行的一種供應商淘汰機制。每一次百日場,三星都對其供應商半年來的質量改進、技術革新和反應速度進行檢驗,并進行升級或者降級。三星將供應商分為四個等級,對每個等級,三星會分配不同的采購訂單。
       那些為三星"提速"的供應商,將有機會得到獎勵。因塔斯是一家追隨三星打印機來到威海的韓國企業,專門生產打印機的塑料外殼。在2006年年底的"百日場"活動中,因塔斯晉升為三星的B級供應商,之后,來自三星的訂單量比原來增長了7%。