從發達國家來新興市場淘金的跨國公司，要小心通過后坐力考驗———
       從手槍發射后坐力引申出來的“后坐力效應”，泛指任何事件發起方反而受到事件不利影響的情況。西方企業如果只把新興市場視作淘金之地，是很危險的。
       6月10日，首批戴爾個人電腦進駐了沃爾瑪在美國和波多黎各的零售店，戴爾公司開創并一貫堅持的單一直銷模式宣告終結。
       6月13日，戴爾發言人瑞德稱，戴爾正在與中國的零售合作伙伴進行談判，以開辟零售渠道。這意味著，不用過多久，中國消費者就可以通過直銷以外的渠道購買到戴爾電腦了。此外，印度、澳大利亞、日本市場的零售計劃也在進行之中。
       說戴爾向零售妥協，還不如說市場改變了戴爾。戴爾中國有限公司近日向記者展示了一份北京大學的報告，列舉戴爾為中國作的貢獻。可不要忘了，戴爾帶來好的產品及投資的同時，本身也在被中國市場改造著。
       “戴爾效應”驅動中國
       北京大學今年年初完成的《戴爾與中國經濟增長》報告，經披露后引起了IT業界內外廣泛關注。報告闡述了跨國計算機制造商落戶中國所帶來的巨大且日益提升的經濟效益。
       該項研究由北京大學深圳商學院和北京大學中國經濟研究中心的項目小組歷時6個月完成，報告通過精確的量化分析，總結得出了“戴爾效應”：戴爾公司在中國每100萬美元的支出會為中國經濟帶來230萬美元的GDP增加、92個就業機會、戴爾供應鏈中所有其他企業產生14.4萬美元的稅收。2005年，戴爾對中國GDP的直接和間接貢獻約364億美元，并且為中國各行業提供了共計近150萬個就業機會，占全部非農就業的0.4%。
       主持報告的海聞教授認為：“除了這些可量化的影響，戴爾通過降低企業和個人獲得信息技術的成本以及向其他企業傳授供應鏈管理經驗，為提高中國企業運營效率做出了巨大貢獻。”比如，中國網絡服務器市場平均價格在2000年到2006年間下降40%，戴爾的進入是價格下降的主要原因。根據其他國家的經驗，設備平均價格的下降能夠加速企業在科技方面的投資。再比如，廈門銳智信息科技有限公司通過與戴爾的合作，從傳統的內銷型小企業成長為跟國際接軌的中型企業，同時企業的人力資源結構也邁上了新臺階。
       戴爾在中國的支出很大一部分來自采購。戴爾每年的全球采購開支在400億-500億美元之間，2006年，其在中國的采購額達到約180億美元，按報告提供的量化指標計算，這部分采購帶來的“戴爾效應”達到———414億美元GDP增加、16.56萬個就業機會、25.92億美元稅收。
       另一方面，從1999年7月開始戴爾在中國實行的直銷，也帶來了嶄新的銷售理念，成為看得見學得到的經典教材。雖然本土的聯想、方正反其道而行，走了一條分銷之路，卻也正是來自戴爾的競爭壓力，激發了本土企業的求生斗志，去探索適應本土消費者需求的模式。
       “中國效應”改變戴爾
       雄心勃勃布局數年之后，戴爾驀然發現，中國遍地的競爭對手，非但沒有繳械服輸，反而壯大成大企業。在為中國經濟注入活力，為自己開辟新興市場的同時，戴爾也感受到了中國市場給予的“饋贈”。
       眾所周知，戴爾公司開創的直銷模式，幫助其發展成為全球的電腦零售商之一。戴爾一直拒絕接受零售方式，然而現在，重掌公司帥印的創始人邁克爾·戴爾發出變革宣言“直銷是一種革命，但不是信仰”。戴爾不得不承認，直銷并不是戰無不勝的，在中國市場，就打不過分銷的聯想，今年，市場份額又被分銷為主的惠普超過了。戴爾在銷售模式上作出歷史性讓步，中國的消費習慣、市場特征，是一個重要推動力。
       麥肯錫咨詢曾斷言：中國可以大大改變一個行業的全球競爭態勢。邁克爾·戴爾的變革宣言，不妨把意思擴展為：跨國公司以往成功的做法不是信仰，必須為適應新興市場而革命。
       “中國效應”還體現在：戴爾在與供應商的合作過程中，會得到很多來自供應商的改進意見，這些來自生產一線的信息無疑有助于產品質量的提升、產品合格率的提升等。
       報告中提到，某戴爾主板供應商在3年時間內把次品率從萬分之八下降到萬分之二點八；另一個供應商在沒有追加設備和人員投資的情況下生產能力提高了15%；一年內，廈華電子的率從92%上升到98.8%。這些效益的取得一方面是戴爾供應鏈管理模式使得供應鏈上所有企業的運作效率都得到提高，但不容忽略的另一方面是，國內良好的勞動力條件、人才條件、基礎設施條件等讓戴爾的供應鏈可以“無縫連接”。“中國的勞動力優勢、土地優勢等等對戴爾很重要。”戴爾全球采購總經理陳汀強調：“戴爾供應鏈的發展和中國IT產業的發展是同步的。”
       誰能駕馭“后坐力”
       戴爾的變革，只是眾多跨國公司的一個縮影。
       在使用初級手槍的時代，某些不走運的槍手時常因為未燃彈藥向后噴射到自己臉上而受傷。這種現象有個軍事術語叫“后坐力”，引申到其他方面，泛指任何事件發起方反而受到事件不利影響的情況。麥肯錫咨詢專家用“后坐力效應”來形容西方企業在新興市場投資所帶來的意外后果。
       驕傲自滿的西方企業，幾十年來一直把新興市場視作淘金之地，這里既有日益富裕的消費者，又有用之不竭的低成本勞動力。它們以為，在本國辛辛苦苦取得研發和創新技能之后，可以在新興市場中收獲成果。可是，它們帶來的競爭，激發了新興市場的本土企業尋找對應策略，提高競爭層次，創新產品、管理和模式。如果跨國公司只把新興市場當作淘金之地，放棄了在那里創新，就會感受到成長起來的本土企業的“后坐力”，因此受傷乃至落敗。
       日本某摩托車廠家進入中國，卻在自己的強項上被競爭對手擊敗。麥肯錫贊譽重慶由很多摩托車企業組成的網絡，充滿活力的新方式堪稱顛覆性創新的典型。東京大學的經濟學家深入研究后稱之為“本地模塊化”，即一種松散控制的供應商驅動模式，裝配廠家將零部件和分部件外包給獨立供應商，實現模塊化生產。將主要供應商和裝配商集中在同一城市有助于調動合適的專業資源，在茶館和飯店建立起來的非正式社交網絡，是正式溝通很好的補充，可起到協調供應商和裝配商之間關系的作用。與傳統的自上而下外包生產不同，裝配商不提供詳細設計圖，只是在粗略的設計藍圖中對產品的主要模塊進行定義，明確一些概括性的性能參數，各供應商對零部件和分部件的詳細設計可充分發揮。這樣不僅降低了成本，提高了質量，而且由于鼓勵自主創新，已經對產品結構進行了重新定義，遠遠脫離了“復制”的范疇。
       麥肯錫指出，跨國公司將其久經考驗的產品和業務模式應用于中國，不太可能獲得與它們在其他地區相同的利潤水平，這是因為中國存在著一種很不相同的推動力量，需要跨國公司重新思考自己的競爭策略。
       駕馭“后坐力”，將是中國市場反饋給戴爾的禮物。