當時在軟件領域已初顯壟斷霸主地位的微軟并未將IBM軟
件放在眼中。但10年后的今天，軟件業務利潤已經占IBM公司總利潤的1/3，年營業額超過151億美元。在2005年全作伙伴大會上，鮑爾默指出：“微軟的競爭對手不是甲骨文，而是IBM。微軟同IBM爭奪市場的時代正在到來。”
來自競爭對手也是世界上可怕的技術寡頭的肯定，證明IBM這個藍色巨人完成了近20年世界商業界成功的故事之一：從1995年開始起步，IBM在短短10年間發展成為全球的軟件公司之一。
成功并非幸至，10年中，IBM在軟件業務上經歷了無數次艱難的決策和抉擇。IBM軟件的成功之道在于，其每一次取舍都是一次開拓
□記者 劉麗娟
10年前，郭士納——那個時代有戰略眼光的商業之一，信奉了當時有爭論的預言：整合計算將決定軟件業的未來。
預言源自通信專家、華盛頓大學教授道格拉斯·施密特(Douglas Schmidt)的一篇文章。當時正逢PC硬件黃金時代的頂峰，軟件之間的通信機制和規范各不相同，整合運算論調讓人感到奇怪。
即使是當時在軟件領域已初顯壟斷霸主地位的微軟也未將IBM放在眼中，比爾·蓋茨的接班人鮑爾默在各地發表著“IBM軟件業務是紙老虎”的演說。但是在10年中，IBM逐步告別了硬件供應商的形象，將軟件技術的應用滲透到IT行業的各個領域。
10年之后的今天，IBM軟件業務的利潤已經占公司總利潤的1/3，2004年營業額超過151億美元。在2005年合作伙伴大會上，鮑爾默指出：“微軟的競爭對手不是甲骨文，而是IBM。微軟同IBM爭奪市場的時代正在到來。”
來自競爭對手也是世界上可怕的技術寡頭的肯定，證明IBM這個藍色巨人完成了近20年世界商業界成功的故事之一：從1995年開始起步，IBM在短短10年間發展成為全球的軟件公司之一。
按照Gartner 和IDC兩大獨立市場調查分析公司發布的數據，IBM在世界數據庫和應用服務器軟件領域的市場份額居位，是公司消息處理軟件的提供商，并在軟件配置管理、分析、建模、設計與制造工具領域收入，它還是系統管理和系統運營軟件的全球者。
成功并非幸至，10年中，IBM在軟件業務上經歷了無數次艱難的決策和抉擇。
首先，IBM舍棄了原有OS/2系統對用戶的種種控制措施，開始走向開放的世界；它放棄了自己的應用軟件業務，創造以中間件為基礎的寬廣空間； IBM甚至“放棄”了那些被IBM獨享的、沒有商業化的技術專利，在技術共享中建立了密集的商業聯盟。今天，IBM已經把軟件和服務的業務放到了主要戰略地位。
盡管在當時的決策者看來，取舍的過程是痛苦的，但事實證明，IBM軟件業務的每一次取舍都是一次開拓。
靶心問題
·為什么10年前IBM在硬件的黃金時代瞄準軟件？
·怎樣打破軟件業務依附于硬件的路徑依賴？
·IBM軟件為什么在6年前舍棄了操作系統和應用軟件而聚焦于中間件？
1998年12月26日，宋家瑜很清楚地記得這個日子，他還沉浸在圣誕節的快樂之中。剛走入公司，他就被IBM中國公司總裁周偉喊進了辦公室。
不足15分鐘的談話內容完全出乎這位時任IBM中國公司華南區銷售總監的預料。周偉告訴宋家瑜，他將被調往負責IBM大中華區軟件集團的業務。
“難道是我犯了什么錯誤？”這是宋家瑜的個反應。
這也難怪，在當時大多數IBM公司員工看來，獨立運作已近三年的軟件業務仍然被認為是難合作的部門——“要知道，這是糟糕的評價。”宋家瑜說。
但短暫的恍惚之后，宋家瑜還是對這個職務有些動心。他知道軟件正成為IBM的新方向。1994年，郭士納在全球決策層會議上就明確指出，舊計算時代將終結，新計算時代將來臨，IBM已經沒有必要傾注所有精力、資源以及形象進行昨天的以硬件為中心的戰爭。
“真正發光的是軟件業務。”郭士納說。郭士納對軟件發展所描繪的愿景，讓宋家瑜也看到了更多的希望。
但是IBM軟件業務當時的現實情況，可以給宋家瑜更多放棄的理由。郭士納在推動IBM業務轉型時，為打破IBM原有各部門各自為政的局面，他在公司內部各個角落都滲透了測標差距(Measured Mile)、LOBS等以優化業務流程的管理體系。不過，在軟件業務獨立運作三年后，這些被硬件部門證明有效的措施，在IBM中國公司的軟件部門幾乎完全失靈。
“無論在IBM內部還是對外，對于如何表達軟件的核心價值都很不明確。”宋家瑜說。不過，終他還是聽從了周偉的勸告，出任IBM大中華區軟件集團總經理。
1995年10月IBM軟件集團成立之時，擁有4000多種系統，超過60個軟件標識，來自30個軟件中心的不同標準，還有那些分散地鑲嵌在 IBM繁雜硬件設備中的軟件，幾乎不存在一種功能完善的操作系統、數據庫或是程序轉換系統，可以在與硬件脫離后單獨面向市場。
在IBM全球，首先接手軟件業務的是負責IBM服務器和個人軟件產品業務的前副總裁和集團執行官約翰·托馬斯(John Thompson)。托馬斯成立了全球統一管理團隊，管理團隊直接向各地派遣軟件業務負責人，以盡快將不成體系的軟件業務理出頭緒。
托馬斯首先接受郭士納的建議，將紛繁復雜的IBM軟件業務劃分為基礎層、中間層和層三個方向。在基礎層OS/2是支撐力量；中間層有DB2、CICS、MQS系列，層則有支持IBM大型機的S/40系統。正是按照這樣的劃分，IBM有了初的發展脈絡。
業務脈絡的劃分帶動了組織架構的調整，全球300個軟件技術中心壓縮為60個，更多的研究人員轉移至銷售部門。
在IBM軟件業務的全球性調整中，IBM中國軟件被寄予了希望。中國公司獲得了更多的軟件技術人員，并完成了初的業務布局。但在宋家瑜之前，IBM中國軟件業務的負責人三年間卻三次更迭。
當時的中國市場正處于“硬件昂貴、軟件免費”的年代。市場中，微軟巧妙利用公關和營銷手段，在中國大量推廣Windows，而IBM OS/2由于只支持IBM硬件而只占不足5%的份額。IBM早期開發的Unix，也已經被早期進入中國市場的甲骨文、Sun、Seagate以及思科公司搶得先機。在軟件業務的層，甲骨文和微軟早已做好了技術準備。
在這些軟件公司憑借提前半步進入中國市場并獲得用戶之后，IBM軟件的機會在哪里？
“中國用戶對于信息技術的需求絲毫不落后，甚至有可能代表的應用。”宋家瑜說。
1995年以后，隨著業務規模的擴大，越來越多中國企業的軟件系統已經不再綁定于結構單一的硬件設備中。更多的中國用戶開始傾向于選擇那些靈活，適合于各種運行環境的軟件。
在這種趨勢下，相關技術公司在市場中變得活躍起來。Sun開發的Java系統，試圖向不同的企業系統提供統一的開發標準；甲骨文通過數據庫計劃，實施與不同的硬件捆綁，得到了中國企業的響應；微軟也在向更多的中國廠商叫賣NT；1997年時，惠普的軟件業務與硬件業務分離，這一改變得到了甲骨文、SAP等公司更多的歡迎。
相對于這些銳利的對手，IBM擁有全線的技術，既有CICS、DB2、Notes和MQS等中間件，又有瞄準PC機的OS/2。并且，IBM支持大型機的計算系統也被認為優于甲骨文或者Sun。但IBM的問題是，其軟件只為IBM硬件服務，IBM軟件占領市場的商業化速度不及Sun或者甲骨文。即使IBM軟件業務獨立出來后，硬件部門對操作系統仍握有控制權。
早在1993年時，郭士納就提出：PC機起初只是獨立的設備，客戶機/服務器開始找到一種把PC機連接起來的方法，下一步就是通過公眾網絡如 Internet把分布在世界各地更多的計算機聯在一起。在郭士納描繪的藍圖中，IBM就是通過以網絡為中心的計算生成標準模塊，恢復在市場的領導地位。
在郭士納看來，一個開放的環境對于IBM這樣全面的競爭者來說，提供了一個難得的可用之機，對于已經是新技術來源的IBM來說尤其有利。在 1995年的時候，郭士納所說的網絡時代正在展現。但當時OS2、OS/400、MOV等被IBM軟件業務視為有戰略意義的操作系統，仍然單獨地效力于 IBM的硬件。
1995—1997年間，IBM開始花大力氣支持多系統和應用不同環境中的軟件技術研發，包括基于Java的JVM，網絡工具 WebSphere以及數據庫DB2。1995年9月，IBM發布了基于非IBM平臺(即能用于Sun、WindowsNT、HP操作系統之上)的 DB2數據庫系。DB2這個IBM早的軟件產品線不再專屬于OS／390，顛覆了IBM軟件只服務于IBM硬件傳統思路的IBM，由此吹響了開放的聲號角。
1995年12月出版的《商業周刊》敏銳地指出：“IBM曾經只相信自己的技術，而不把競爭者、伙伴或者用戶放在眼里，現在看來，原來那個顛倒的世界結束了。”
1999年J2EE規范發布，標志著Java作為企業計算平臺的成熟。并且，國際性企業已經普遍開始在內部使用Internet協議和基礎設施來部署應用系統。IBM逐漸瞄準了自己真正的目標——中間件。
IBM希望成為一個網絡之上抽象的中間層。IBM對中間件的解釋是：“中間件不僅將異構的網絡統一起來，而且提供了大量面向應用的基礎服務。” 在IBM看來，中間件的存在使計算機交互和協同的障礙消失，是進入網絡計算時代的必由之路。IBM希望提供聯結所有應用的工具，不僅是Unix，還有 Sun、惠普、微軟所有競爭對手的軟件系統。
對于IBM而言，選擇中間件是一個的賭注。1997年，IBM通過剝離打印機業務，并放棄與英特爾競爭的運算芯片業務，以爭取軟件所需要的資金問題。同時，IBM決策層開始轉讓沉淀多年的技術專利，為中間件集聚更多的商業伙伴。
對于IBM而言，選擇中間件作為業務發展方向，也意味著IBM公司內部的變革。“IBM定位于中間件，意味著打破了IBM原有以硬件為主導的發展思路，給傳統的IBM內部組織帶來挑戰。”錫恩管理顧問公司總裁姜汝祥認為，定位于中間件，必然會在業務轉型中帶動IBM軟件業務內部組織結構、文化、流程等方面的徹底轉變。
1999年4月，在宋家瑜度過了初的觀察期后，他放棄了對該職位淺嘗輒止的想法。他首先做出的承諾是：“任職期至少為三年，除非高層調任，自己不會主動離開此職位。”
姜汝祥對宋家瑜的堅定表示贊揚：“在轉變中，IBM中國更加需要一位任職相對穩定的經理人支撐正在轉型的業務。”
事實上，郭士納在《誰說大象不會跳舞》一書中指出：“IBM的原有業務結構中，彼此獨立的硬件業務系統導致了IBM內部的過分隔閡，各個業務部門因為共同的客戶而出現紛爭，這正與集中的軟件業務形成矛盾。”
這種內部矛盾同樣出現在IBM中國公司。宋家瑜發現，部門經理們經常通過郵件將對另一部門的埋怨反映給自己，但面對這些問題的困擾，宋不可能單獨抽出太多時間。
宋的做法是將這些帶有埋怨色彩的郵件統統進行轉發，當軟件業務各部門的中層經理們發現這種單線溝通無效時，部門的橫向協作開始變得頻繁。“內部的會議不再是講述和傾聽的關系，會上更多的是爭論。”宋家瑜說。
為了推動不同部門的橫向溝通，宋家瑜在內部扮演著傳道士的角色。宋家瑜在各種會議、郵件乃至閑聊中，不停地重復著“定位”、“溝通”、“橫向合作”、“創新”這些與IBM軟件業務相關的關鍵詞匯。
宋家瑜說，“既然IBM選擇中間件開放式的商業模式，公司內部自然需要彼此溝通和更加開放的工作方式，IBM軟件部的人也必須選擇合作。”
對內的協作是為了一致對外，在中國市場建立伙伴關系時，宋家瑜曾頻繁地飛往華南、華東和華中地區，與ISV(獨立軟件開發商)談判。
擔任IBM大中華區軟件集團總經理的第二年，宋家瑜從IBM總部申請到5000萬美元，在中國實施ISV培養計劃。宋家瑜認為，這樣IBM會有更多機會將網絡化、整合性的軟件發展趨勢傳達給合作伙伴，有助于中國本土ISV與IBM中間件的長期合作。獲得此項資金支持的合作伙伴，包括中創、東軟等公司，后來都成為IBM軟件業務的堅實伙伴。
在對ISV的技術支持方面，宋家瑜主持成立IBM 中國軟件技術中心(TC)。TC的主要任務，除由總部派來的技術專家對IBM中國本地的軟件人才進行培養外，也為ISV“傳道解惑”。宋家瑜舉例說，當時培養的劉勝利、吳小娟、王齊佳等人，現在都成為IBM中國軟件業務的核心人物。
宋家瑜對IBM中國軟件部門的改造被業績增長所證實。1999年，IBM軟件在中國開始向業務目標靠攏。雖然當年的業務仍然像是打靶一樣，時而打中，時而偏離，但在其后的兩年中，IBM中國的軟件業績增長率均超過50%。
但是，1998—2001年末，在互聯網推進的網絡高潮中，IBM中間件業務獲得快速增長，其應用軟件系統卻處于停滯狀態。
IBM軟件業務獨立運作前，IBM曾開發和銷售過數百個應用軟件，客戶也涵蓋制造業、金融服務業、流通業、保險業等領域。在1998年前的12年中，IBM用于應用軟件開發和購并的投資是200億美元，而利潤回報則是大約負增長70%。
為了拓展在流通業和制造業應用軟件的市場份額，IBM曾制定了5000萬美元的銷售目標，并大量投入廣告。然而廣告對銷售量增長的作用微不足道，卻讓那些剛剛開始與IBM軟件合作的公司加速遠離IBM。
顯然，應用軟件，這個IT行業中非常專業的細分市場，與IBM軟件的中間件定位以及整合運算的發展思路相矛盾，更重要的是，IBM進入應用細分市場的企圖，與發展中間件業務所建立的ISV合作關系相沖突。2000年，IBM宣布退出應用軟件市場。
IBM全球副總裁、現任軟件集團總裁斯蒂夫·米爾斯(Steve Mills)解釋說：“IBM僅靠技術實力，就遠勝于微軟或者甲骨文對ISV的吸引力。”米爾斯認為，現在企業級軟件“爭霸賽”的角逐中，關鍵的競爭不是產品層面，也不是技術層面，而是合作伙伴的質量和親疏遠近。
當然，IBM也為舍棄應用軟件付出了上百億美元代價——它至今每年還需要投入數十億美元對之前的應用軟件客戶進行更新服務。但郭士納在自己的傳記中對這次“壯士斷腕”解釋道：“放棄應用軟件，意味著拯救IBM的中間件，也使IBM得到了更廣泛的伙伴認可。”
2001年，在剝離應用軟件后，IBM又剝離了硬盤和存貯的硬件業務，并在中國上海、成都、北京等地建立了8個軟件及合作伙伴支持中心，以鞏固中間件的技術研發，提供更多的企業系統解決方案。
2001年末，宋家瑜回到IBM總部工作，現任IBM中國公司首席戰略官吳寶淳接替掌舵IBM中國區軟件業務。
“上任時，我真的很興奮，我感覺IBM已經從軟件藍圖中看到了希望。”吳寶淳說。
在吳寶淳擔任軟件集團總經理的2002—2003年中，IBM軟件已經在中國建立起完整的價值鏈。“這些合作伙伴涵蓋了從硬件廠商、應用軟件開發商、SI(軟件集成商)到終的開發者，他們都成為IBM軟件成功的關鍵因素。”吳寶淳說。
2003年，IBM對中國本土ISV的投資超過1億美元資金，合作伙伴的數量也超過千家。在IBM全球軟件集團的收入中，1/3的銷售額來自合作伙伴，在中國本土市場中，合作伙伴的銷售額甚至高于這個比例。
不過，IBM軟件業務在取舍中也難免失誤。在互聯網的沖擊下，市場對于網絡開發軟件的需求達到高潮，企業迫切需要利用全面的、基于開放標準的 Web開發、部署和管理技術，加速向電子商務轉化。在原本的技術較量中，1998年IBM發布的Web戰略基石——WebSphere已經超過對手BEA 的Web Logic。
但是，當IBM看好WebSphere在亞太區的前景時，卻在決策中產生了偏差。2001年，IBM選擇在印度建立WebSphere技術中心，而BEA則將Web Logic技術中心放在中國。
宋家瑜說：“由于網絡工具開發更受語言因素制約，我們的選擇讓IBM在中國錯失了網絡開發軟件增長的機會。”2003年，IBM終于在中國建立了WebSphere軟件實驗室。
2004年1月，宋家瑜再次掌舵IBM軟件業務，并在中國開始實施更為強勁的ISV計劃，BEA的Web Logic在中國的市場份額被IBM甩到了后面。
自選擇將軟件業務作為重要發展方向之一后，IBM軟件的10年發展歷程又經歷了兩次取舍：定位中間件，放棄應用軟件。“這是對IBM軟件有歷史意義的取舍。”現任IBM中國公司首席戰略官的吳寶淳說，“在未來快速增長的市場中，IBM軟件已經有明確的發展戰略，IBM軟件業務還將繼續取舍，而一切的取舍將體現IBM隨需應變的增長策略。”
并購為什么
IBM為什么要打破依靠自己強大的技術能力建構一項技術的傳統？
哪些業務IBM依靠原有能力開發，哪些又選擇通過并購獲得？
是并購大公司還是并購小公司？是并購市場者還是追隨者？
并購后的整合要的是什么？能夠舍棄的又是什么？
2005年4月，IBM完成了對數據整合軟件商Ascential的并購。Ascential是Informix公司在2001年把數據庫業務以10億美元賣給IBM之后的剩余部分。2005年6月出版的《商業周刊》對此并購案的評論是：“在并購了41家軟件公司后，IBM軟件已經形成了完整的版圖，并將中間件的范疇覆蓋到各個角落。”
IBM大中華區策略與地區合作伙伴部總經理蔡世民用坐標系描繪出了這張藍色版圖。橫軸是人員、應用、流程、數據這四個中間件系統的要素，縱向坐標則包括價值鏈上各個要素，即客戶、供貨商和合作伙伴。
“橫坐標的四個要素就是生命體的不同器官。”蔡世民解釋說，人員是神經中樞；應用是神經線，因為應用與商業計劃相連，企業通過應用系統感受市場、面對客戶；流程是循環系統，流程優化以提高企業效率；數據因涉及整個企業系統的核心，是企業系統中相對固定的部分，可以被形容為心臟。
事實上，IBM的軟件版圖也是IBM軟件從數據到流程、再到提升應用開發率和細化應用開發方向的擴張過程。蔡世民認為，IBM軟件的業務目標經歷了從心臟到循環系統、再到神經系統的進化，結果是形成與不同類型伙伴在價值鏈的各個環節上共享利潤的商業版圖。
在IBM軟件業務的Lotus、DB2、Tivoli、Rational、WebSphere五大產品線中，歷史久的DB2是IBM軟件發展歷程的見證。
1980年代，IBM大型機的用戶開始將數據視為重要資產。IBM發現，當用戶在程序中訪問存儲在文件系統中的數據時，會使系統低效、易錯，而且升級和維護變得異常困難。1983年，IBM 為此開發出DB2。直到1995年IBM軟件與硬件業務分開時，DB2仍依附于IBM大型主機生存，OS2離開IBM硬件就無法獨立存在。
但是軟件業務獨立后，DB2仍是原有IBM 4000多種軟件中閃耀的明星。隨著企業系統越來越復雜化，數據庫已經變成整個系統的心臟。數據庫是硬件業務關聯度的軟件，并且IBM相對于其他同類數據庫而言，擁有的技術。
不過，IBM在DB2中的技術優勢，并不能全部解釋IBM 軟件獨立發展10年后DB2仍然長盛不衰。D.H.安德魯斯咨詢公司10年前在為IBM軟件集團做咨詢時指出，IBM那些成熟的中間件，雖然能變成繼續年年賺取有效收入和利潤的“搖錢樹”，但大都沒有太大的發展潛力，而DB2則不同。因為甲骨文以數據庫技術實施綁定企業用戶策略的成功，以及企業業務擴大使數據量變得龐雜的趨勢，已經證明數據庫將是規模巨大的市場。將原有只運行于IBM高端大型機上的DB2，向下擴展成中低端的應用并不是件困難的事。
而且，DB2也更符合IBM定位于中間件時所強調的開放性，更容易滿足隨需應變的業務需求。“數據庫技術實現了開放，流程和應用層面做到隨需應變就簡單的多。”吳寶淳說。
1995年，IBM發布了基于非IBM平臺的DB2數據庫系統，DB2的地位擴展至開放系統平臺。在經歷10年發展后，DB2已經成為將來自不同地方、不同性質的信息整合統一管理的數據庫管理軟件，并成為Internet時代的信息基礎架構，如今已有超過6000萬用戶和42.5萬家公司依賴IBM數據管理解決方案。
如果說對于DB2的自主研發策略堅持了IBM一貫的傳統，1995年斥資35億美元并購Lotus則是一種“背叛”。從購買Lotus軟件起，IBM開始打破依靠自己強大的技術能力去建構一項技術的傳統。
事實上，按照IBM軟件集團的斯蒂夫·米爾斯的看法，收購將給予IBM以“在大量平臺上和IT環境中進行整合開發的廣泛的支持”。事實上，為了得到這樣的支持，自1995年IBM將軟件業務獨立為子公司開始，以收購為主題的擴張步伐就一直沒有間斷過。在米爾斯的帶領下，IBM軟件集團十年間共收購了41家大大小小的軟件公司，其中既有1995年以35億美元得到的Lotus，2002年用21億美元收購的Rational，前后共計花費 20多億美元買來的Informix，也有大量價格低廉、默默無聞的小公司。
針對哪些技術和產品IBM選擇自己開發，哪些又選擇去并購的問題，宋家瑜向《商務周刊》分析：“那些在短期內容易在市場中產生規模的技術，通常是技術公司自主研發的目標，這對IBM同樣適用。而IBM的并購，則主要看重技術關聯性和市場價值，我們會選擇購買那些與IBM具有技術相關性并可以延伸產品價值鏈的高技術含量公司。”
“這些被收購的公司存在一些共同點：它們的用戶群與IBM都有一定范圍的重疊，并且其掌握的技術都符合IBM現在的技術方向。”宋家瑜說。
事實上，IBM軟件業務定位中間件，本身就意味著IBM將打破自己封閉的技術城堡。在IBM軟件中，DB2已經開始在藍色版圖上釋放出自由之光。但除DB2之外，AIX、OS/400和MVS這些有待商業化的戰略性操作系統，或者其他中間件，并不能對DB2盡早獲得市場規模起到根本性推動作用。在IBM軟件藍圖上需要有另一顆照亮價值鏈各個環節的“自由之星”。
IBM加快了尋找的行動。當時的情況是，微軟的數據庫和應用捆綁的新產品Microsoft Exchange Server在1994年就已經發布，甲骨文的數據庫在行業用戶中獲得規模后，也開始加快企業應用方案的發布速度。
但是，這場在一周內達成的交易，決策時間卻花去半年。并購Lotus的想法是由IBM軟件集團CEO 約翰·托馬斯提出的。郭士納的回憶中寫道：“雖然是一個一箭雙雕的大膽創意，但是托馬斯花掉了5個月的時間也沒有說服我。”
當時在市場中，Novell和Lotus公司都是在個人應用和流程管理領域技術的公司。相對于Novell等公司，基于網絡系統開發出各種靈活的應用是Lotus的優勢，并且基于Lotus軟件，該公司已經開發出上千種不同的應用軟件，并集聚了大量流程軟件開發的人才。
“連接一切”是Novell的口號，但是這家定位于目錄管理的公司，在業務結構中與IBM重合。Novell看重以Unix 為基礎的系統研發，但是IBM已經有了自己的AIX開發技術。
再者，Novell正處于微軟的嚴密監控之下。Novell的 Unix技術正成為微軟的眼中釘。其另外一種產品Word Perfect因Windows的打壓而終賣給加拿大的CORE公司。
按照宋家瑜的解釋，并購對IBM業務擴張而言是必要的，但是IBM在并購中不愿意引起紛爭或者同行業公司之間的敵意。“引起敵意色彩的并購，并不符合IBM自身的發展邏輯。”他說。
終經過半年的談判后，IBM將Lotus納入囊中，以彌補IBM中間件領域的空白。
“如果企業用戶在價值鏈都采取統一的系統，在業務流程重組或調整時，每個環節就會像樂高玩具重新組合一樣簡單。”宋家瑜說。
對剛剛將軟件業務從硬件中獨立起來的IBM而言，并購Lotus的另外一個意義于引進更多軟件人才。與當時的全球其他市場一樣，其中國軟件集團除了從全球派駐的少量技術專家外，就是從硬件設備部調來的銷售或研發人員。相對于當時還被甲骨文和微軟認為不懂軟件業游戲規則的IBM，Lotus的人才在開發各種商業應用中積累了豐富的經驗。
Lotus員工比IBM中國公司的人數還多。”吳寶淳告訴《商務周刊》。以人力資本為基礎的業務整合，成為IBM并購Lotus之后的主要工作。
和所有的并購一樣，IBM的整合也遇到了問題。Lotus的技術人員曾試圖把IBM中國公司員工堵在門外，因為他們不愿意讓IBM妨礙Lotus原有技術的靈活性。
IBM顯得非常耐心，它允許Lotus在北京、上海、廣州以及香港各地的員工與IBM分開辦公，并獨立進行業務運作。同時，IBM中國公司派遣由吳寶淳、人力資源總監和主要業務部門組成的并購小組專門負責與Lotus的溝通。
“這種情況下，沒有比耐心和溝通更有效的方法。”吳寶淳說。并購小組延長了與Lotus的整合時間。IBM不斷向原Lotus員工傳達IBM軟件的愿景，以及Lotus與IBM軟件共贏的價值。并一再強調IBM再也不是封閉的，已經采取更為開放的技術策略。
并購小組非常看重與Lotus的經理人和核心員工的一對一溝通。“留住這些種子員工，就等于留住了整個團隊。”吳寶淳說。而對于那些基層員工，并購小組有專門的指導老師(Mentor)，幫助Lotus員工明確加入IBM后的發展機會和職業方向，并及時傳達IBM內部文化和信息。
在解決基本文化不同和業務目標所帶來的隔膜后，并購小組開始為IBM和Lotus的營銷人員之間提供直接的溝通機會。吳寶淳說：“因為爭取客戶并獲得贏利，這才是兩公司的共贏點所在。”
與IBM分開辦公長達30個月后，Lotus員工終于正式進駐IBM。宋寶淳認為，正是漫長的30個月整合，使得Lotus的研發人員與IBM的DB2實現配合，終這些方案在市場中的影響遠遠超越了Lotus被并購之前。
“IBM整合Lotus付出了高額的成本。”宋家瑜說，“但幸運的是，我們保留了Lotus在 中國90%的員工，并且已經成功地將IBM的DB2數據庫鑲嵌在Lotus開發的各種業務系統中。”
對于IBM而言，DB2+ Lotus成為IBM在軟件領域的“黃金搭檔”，被市場看作企業優化流程的主流工具。并且，Lotus原有產品線中的Notes，取代了IBM原有的 OS/2成為客戶機的新界面，而Smart Suite和Ccmail這些原來Lotus的核心產品，也被置于IBM潛在的應用軟件中。在整合完畢后，IBM迅速與深圳新時代公司、神州數碼等國內十余家伙伴推出了針對政府部門和電信等系統的多種業務應用方案。
IBM不僅會并購Lotus這樣已經在自己領域獲得的大公司，也會選擇購買一些規模很小但足夠專業的小型軟件公司。獲得Lotus靈活性是 IBM并購的初衷，但是Lotus軟件系統所開發的復雜軟件，不能在專業市場占有優勢，所以對Lotus的并購雖然使IBM在開放的中間件技術中獲得了普遍性的市場增長機會，但DB2+ Lotus的“黃金搭檔”并不能使IBM在分散式的系統管理和多樣化的應用中發揮足夠的威力。當IBM面向專業行業時，IBM必須進行行業性并購，或者與專業軟件公司合作。
吳寶淳認為：“IBM選擇并購小公司，大部分出于在專業領域增強競爭力的初衷。”他介紹說，在IBM軟件集團成立后的41起并購中，至少有17起購買的是“行業的專有技術占優勢、并在該行業用戶中有影響力”的小公司。
分布式管理軟件是隨著軟件業務和硬件業務分離趨勢而發展起來的。當惠普的軟件業務和硬件業務分離后，OpenView(基礎設施管理軟件)和 OpenCall(實施呼叫處理)兩個軟件平臺，已經在金融、電信、政府、大型制造業應用；而CA公司Unicenter的客戶分散于不同的行業中。在分布式管理軟件領域，另外一家公司是Tivoli，這家公司規模既小于CA，綜合實力更弱于惠普。1996年時，Tivoli的銷售收入為5000萬美金，主要在金融行業有影響力。但就是這家不起眼的公司成為IBM在Lotus之后新的并購目標。
從IBM成立以來，金融業一直是IBM固守的市場，因為IBM數據庫等技術的傳統優勢集中于高端。IBM認為，利用 Tivoli技術的影響力以及Lotus的靈活性，IBM可以在金融行業的中間件系統中具有影響力。IBM花去2億美金，派遣超過1000名營銷工程師，將Tivoli的技術優勢延伸到其他行業。2004年初，Tivoli的業務規模已經超過10億美元。
IBM中間件業務快速增長，使IBM擴張速度變得激進。它試圖通過收購Informix，使DB2 這幅IBM用自己的技術積累雕刻的作品完美到。
2001年1月，IBM用10億美元的現金購買Informix的數據庫資產。IBM希望利用Informix開發的工具增強其DB2數據庫的性能，將自己在數據庫市場這個發展速度快的軟件領域所占有的市場份額增加一倍。
在并購Informix之前，IBM非常清楚，這是一次雙重意義的并購。除了增強DB2的性能，更重要的是讓用戶有兩種不同的數據庫選擇,這樣在面對甲骨文和微軟時，IBM就有了更多爭取客戶的可能。
但是，在整合Informix業務過程中，IBM看上去有些急躁。
在整合Lotus時，IBM允許有30個月的過渡期，但對Informix的并購剛剛完成，IBMInformix所有員工就被要求全部進入IBM的DB2部門。
“Informix的企業文化也是比較隨意的，而IBM內部有嚴格的流程。這使Informix的員工感到不適應。”吳寶淳說。并購不久，由于文化的差異性和突然而至的整合，Informix相當部分員工選擇了離開。
IBM對于Informix的快速整合，在市場上也引起了很大反應。有些Informix原有客戶甚至懷疑IBM并購的初衷到底是什么，是將 Informix數據庫換成DB2，還是為了獲取Informix的產品技術？要知道，數據涉及到企業客戶核心的東西，不滿是可以想像的。
好在IBM采取了一系列補救措施：DB2技術人員在盡快掌握Informix數據庫的技術結構后，迅速進行新產品開發。2001年末，IBM即在全球推出基于Informix的Cirsion 10，同時支持DB2，以既保護Informix原有用戶利益，又提高了DB2的性能。同時IBM還推出了為Informix用戶提供全線服務的計劃。 IBM希望以快速的產品化速度和服務改進，來改變客戶的“誤解”。
在公司內部，IBM一邊整合DB2技術，一方面又給Informix獨立生存空間。Cirsion 10推出市場后，Informix在DB2組中依舊保持相對獨立，并在產品開發方向上獲得了足夠的決策權，讓Informix在IBM獲得足夠尊重。按照吳寶淳的介紹，在Informix業務相對獨立后，以前離開IBM的Informix員工，又有相當部分重新回來。
在并購Lotus、Tivoli、Informix后，IBM軟件在一段時間內經歷了多元化整合期。“4個公司，4種軟件業務，4種經過整合后仍存在差異的文化。”吳寶淳說。要在短時期內創造高的價值，IBM軟件集團的管理團隊面臨著巨大的考驗。
在人力資源上，IBM一方面給不同業務的員工以一定緩沖期，一方面又對不同階段制定嚴格的量化標準，當技術開發人員和銷售人員不能達到標準時，就自行淘汰。這樣做法使IBM軟件集團保持了的精華。
與此同時，為了盡快使不同業務實現協同性增長，IBM投入5000萬美元擴建公司的IT系統，力圖讓管理過程避免人為因素和文化差異所帶來的干擾，保證業務運行時形成一致的流程。
“IBM希望在不同行業能像流水生產線一樣提供軟件。”IBM大中華軟件集團Rational軟件總經理陳致平所說的“流水線生產”，指的是IBM在DB2、Lotus、Tivoli、 webSphere等不同業務環節的協同一致，構成網絡式計算的軟件模塊。
如果再能找到一種流水線式的開發工具，IBM還可以直接面對客戶。事實上，這種能夠提高軟件開發效率的工具是需求管理類軟件。IBM再次選擇了購買。
在此領域，Telelogic公司占有41%的世界市場份額，份額排名第三的Borland占據25%，卻是BEA的合作伙伴。而 Telelogic這家瑞典公司在需求管理軟件這一專業軟件領域表現出強烈的擴張欲望。IBM的經理人經常重復的是Balance(平衡), 而非像Telelogic所強調的Aggressive(激進)。這種文化的差異性，以及Telelogic對于業務方向強烈的主導性，讓IBM沒有選擇 Telelogic，而終選擇了這一領域的市場份額跟隨者Rational。“IBM看好的是Rational開發工具的技術完整性，以及與IBM文化理念的契合。”陳致平說，“Rational擁有需求管理類軟件領域棒的技術。”
無論是對Tivoli，還是對于Rational，在IBM軟件業務所進行的17項針對小公司的并購中，IBM為得到進入細分市場或者專業領域的機會，大部分選擇的都是市場份額的跟隨者。
在講述IBM對Rational進行業務整合的故事時，陳致平回憶道：“當時，我是Rational亞太區業務的負責人，感覺就是驚訝。”
陳致平后來向自己的上司詢問過并購原因，得到的答案是：“因為Rational能使IBM軟件產生更高的開發效率，幫助中間件開發實現流水線生產，Rational可以賺到更多的錢。”
“我開始慢慢了解這頭大象跳舞的動力，并開始把IBM購并作為職業發展的機會。”陳說。
陳致平在IBM對Rational的業務整合中起到的是橋梁作用。他告訴自己的團隊，加入IBM這個有著巨大資源的平臺，比Rational單獨面對市場能夠創造出更大的空間。
2005年初，在IBM并購Rational兩年后，Rational在中國的業務已經增長，中興、華為、工商銀行、建設銀行、中軟、神州數碼等國內重要企業都成為Rational的用戶。其中，Rational為華為研發體系中所建立的IPD研發體系，成為華為技術進步和商業化的重要推動力。
“在IBM軟件以自由和開放為前提的擴張過程中，顯示了IBM的超強整合能力。”IBM大中華區軟件集團市場總監左洪自豪地說，“這種跨平臺的資源整合，以及整合背后的巨大投入，業界中幾乎沒有其他公司能夠做到。”
在完成一系列并購后，IBM的五大軟件產品家族DB2、Lotus、Tivoli、WebSphere、Rational空前完整，而且包含了數據庫、BI工具、基礎設施平臺等多個部分。這時的IBM軟件業務，事實上已經超越了原有狹義中間件的定位，而是介于產品和套裝軟件之間更自由、更豐富的 “大中間件”。IBM軟件集團的五個事業部幾乎可以為用戶搭建起完整的電子商務基礎設施平臺，并且配以Linux穿針引線，輔之與硬件、服務等業務的整合，IBM的軟件已經在企業級平臺形成了巨大的整合之網。
合作創造財富
如何實現從銷售產品到提供解決方案的巨大轉變？
為什么擁有世界上多技術專利和龐大資源的IBM選擇與弱得多的合作伙伴利益共享？
與合作伙伴一道組建強大航母艦隊的IBM放棄了什么，又得到了什么？
滿載貨物的汽車全速開往紐約，卻被橫在路中央的辦公桌擋住去路。“您走錯方向了，這是開往新澤西州的路”。IBM可以用先進技術幫助合作伙伴指引方向。
2005年5月，在渠道策略變更之后，IBM推出這則帶動伙伴業務共同“隨需應變”的廣告，試圖宣示IBM正在成為引導客戶業務增長方向的主要推動力量。但是在2003年之前，強大的IBM還不敢這么說。
1995年IBM軟件集團成立之初，因為硬件技術仍然主導著操作系統的發展方向，IBM的軟件銷售渠道主要寄生于其傳統的硬件體系。被賦予IBM軟件銷售權的是那些大型企業的銷售代表，他們面向企業統一銷售IBM的硬件、軟件和服務。
這些大企業的銷售代表從業績出發，往往會將銷售目標瞄準那些運行于IBM大型機的中間件。但在客戶看來，這些深不可測的中間件根本不是他們的選擇。
事實上，在1995年時，企業系統已經開始尋找更靈活、能夠支持不同硬件設備的中間件。與IBM的中間件相比，甲骨文或者BEA在企業應用系統軟件方面更具有兼容的靈活性。當硬件產品的銷售代表不能說服用戶采取IBM的中間件時，就開始采取IBM硬件+非IBM軟件的方式，以保持自己的銷售業績。
當宋家瑜還負責在中國華南地區銷售企業級服務器RX6000時，銷售的秘訣之一就是向客戶推薦RX6000與非IBM軟件配搭的銷售方式。“我經常會讓負責軟件業務的Jack Shock為難，因為當時的用戶并不會因IBM的軟件而購買IBM硬件，而情況恰恰相反。”宋家瑜說。
這種寄托于硬件渠道銷售軟件的方式，被競爭對手指責為IBM軟件銷售能力極差，甲骨文的銷售人員曾經說：“IBM根本不懂得軟件的游戲規則。”
在宋家瑜這個“大Sales”整合完成IBM軟件業務后，IBM軟件開始形成軟件包，獨立于硬件的銷售體系以形成自己產品為主的銷售渠道。
按照IBM大中華區策略與地區合作伙伴部總經理蔡世民的分析，IBM軟件實施以產品為主的銷售渠道，主要原因在于IBM在頻繁的并購整合中，盡量保持原有銷售團隊的完整性，以減少客戶資源流失的概率。這意味著除DB2是來自IBM本身的銷售團隊，其他Lotus、Tivoli、Informix 等都有各自獨自的銷售團隊，當遇到技術問題時，也是找各自不同的技術部門尋求產品支持。宋家瑜認為，在產品式銷售體系中，IBM軟件對不同產品線提供單獨的支持，保持了市場和技術的專業性。
在1990年代，以產品銷售和專業服務為賣點的公司還有微軟和甲骨文。特別是甲骨文通過不同數據產品為賣點，對客戶實施捆綁策略，獲得了很大成功。因此IBM也曾一度以銷售額為目標，刺激那些銷售經理的工作情緒。
2000年，IBM開始向DB2的代理商朝華科技和首先銷售WebSphere的華東地區軟件代理商樂捷網絡提供產品技術支持和增值服務計劃。但IBM發現，雖然這些計劃取得了產品銷售量增加、軟件許可證許可量提高等成果，但增值服務仍然不能滿足兩家公司的技術要求，朝華科技在拓展DB2市場后，開始對Lotus和WebSphere的銷售提出需求。當代理商對兩種以上產品提出需求時，IBM不能很快地對客戶或者合作伙伴做出快速響應。
“事實上，這種以產品銷售為主，先簽約、再下單、后收款的產品銷售方式，在互聯網高潮后開始被大多數企業軟件提供商棄用。”蔡世民說，互聯網浪潮使更多用戶對軟件提出需求，而客戶需求則帶動了代理商向企業用戶增加銷售量的熱情，“盡管客戶對軟件需求量增加，很多客戶并不知道這些購買的軟件到底如何應用”。與此同時，代理商開始將IBM軟件產品以低價推向渠道。
隨著互聯網2001年退潮，到2003年，企業用戶需求急度冷卻，客戶開始對代理商和軟件提供商產生反作用力。
“當客戶發現已經購買的軟件沒有應用時，當然會選擇退貨。但是軟件提供商并不愿意接受這些已發出的產品訂單，這使渠道變得堵塞起來。”宋家瑜說。
產品為主的銷售渠道能帶來短期銷售量的提升，卻不能產生遠期價值。蔡世民認為，這種渠道狀態與往后的增值理念是脫節的，對于IBM軟件而言，整合式的銷售比產品銷售更加符合市場發展的趨勢。
IBM的對手們也認識到這一點。2002年，甲骨文在并購仁科的同時，即著手對銷售渠道進行重組，向客戶反復宣稱自己是解決方案提供商。另一家軟件巨無霸微軟也開始將原有的行業性銷售部門向服務轉型，行業性銷售機構不僅要面向行業內有需求的客戶，還要服務于在該行業領域有技術影響力的ISV。
相對于競爭對手，2002年，IBM已經在為走向全方位的解決方案提供商而進行一系列并購。“IBM的解決方案能力強于對手。”宋家瑜說，“更重要的是，IBM定位于中間件，并已經拋棄了應用軟件。中間件的價值就在于為ISV推出各種解決方案時能提供技術支持。”
2003年，IBM正式放棄原有的產品式銷售渠道，向軟件解決方案提供商轉變。但是，IBM需要在現實市場中找到更有力的依據。
2003年7月到2004年1月期間，這種轉變在IBM軟件集團內部經歷了策劃、討論到終實施到位的全部過程，IBM為此投資進行了實質性的市場調研。調研結果顯示，歐洲的商業用戶非單一采購的年采購總額已高達70億美元，超過IT采購70%，美國市場這一比例是62%，日本51%，中國商用市場的非單一IT采購比例也達到了42%。
IBM由此得出的一個重要結論是：相比按產品采購的模式而言，客戶更愿意按自身的需求來采購，并且采購方式正由產品式向方案式轉變。
此后，IBM選擇了12個行業作為重點投入資源的客戶群，針對這12個行業市場，一共制定了62個行業性解決方案。IBM大中華區軟件部又從中選擇出了適合中國用戶的14個解決方案。
2004年6月，合作伙伴開始對不同方案進行“大膽選擇”。IBM中國公司地區策略和合作部的渠道總監楊曉東曾負責推廣這些解決方案，他介紹說：“這些方案的推出是基于Value Play(價值導向)，引起了不同行業合作伙伴的興趣。”
不過這些為中國市場量身定制的方案并非與中國行業應用環境配合。“這些應用方案在2004年推出后，2005年在與伙伴的合作中又經歷了大量的修正。”楊曉東說。
用友軟件股份公司副總裁蔣蜀革告訴《商務周刊》，初IBM曾勸說用友加入以“海龍王俱樂部”命名的存貯解決方案。但是用友認為該方案并不適合自己，至今IBM與用友基于存貯系統的合作仍處于備選狀態。
不過，這些方案的推出，也使IBM與用友的合作關系發生了轉變。蔣蜀革說：“IBM與用友的關系，由過去的產品和技術提供商，轉變為基于業務流程的合作。”
蔣蜀革介紹說，用友與IBM的合作分為四個層面。在戰略層面，用友作為IBM在中國的“鉆石級”伙伴，由楊曉東負責全面戰略溝通，并負責信息的傳達；在技術層面的合作中，不同技術部門都有IBM相關人員與用友進行橫向對接。蔣蜀革舉例說，當用友NC3.1發布時，已經全線采用了IBM的技術；在銷售層面，IBM軟件則對用友公司的銷售經理提供直接支持，有時甚至共同“打單”；在營銷層面，用友頻繁地加入到IBM各種市場活動中，有時IBM甚至為用友這樣的ISV單獨提供營銷活動資金的支持。一個例子是，2005年初用友建立ERP體驗中心時，IBM是全力的支持者。
事實上，IBM與用友的合作方式，體現了IBM軟件對ISV獨立開發商的策略。ISV是在某行業應用中具備獨立提供解決方案能力的國內廠商，在 IBM新的渠道策略中，與ISV合作的初衷不僅在于ISV占有優勢的行業市場，還在于其在技術發展方向中更多走上IBM的技術軌道。因為這種IBM與合作伙伴的利益共享，是基于DB2、Lotus和Rational綜合性解決方案的合作。IBM在ISV利潤主要來自DB2、Lotus和Rational等軟件技術許可費用，而ISV基于IBM技術開發出新的應用所獲得的市場利潤，完全被ISV獨立所占有。
相反，IBM的軟件對手微軟卻選擇進入更多的軟件業務，它已經把ERP軟件作為三大核心業務之一，而且首先進入的主要是面向中小企業的ERP行業。當微軟與用友、金蝶在亞洲ERP市場形成競爭時，這兩家國內主要的獨立軟件開發商都在加深與IBM的合作。
“用友具體為客戶提供系統時，IBM不會有任何干涉；用友也在選擇與自己沒有利益分爭的技術提供商合作，這樣用友的業務才能真正做到增值。”蔣蜀革說。
IBM與ISV合作的前提是后者有明確的定位，IBM幫助ISV找到真正的贏利點。在整體解決方案提供商角色轉變中，IBM幫助小的 ISV/SI(軟件集成商)深入到二級渠道。而在面對神州數碼、用友、金碟這類集SI、ISV于一身的伙伴時，更多則由中高層負責專項溝通，比如楊曉東就只負責IBM與用友的關系。
與ISV不同的是，在新的渠道策略中，那些原有IBM軟件產品經銷商的角色是增值伙伴(VAD)，并且數量也由原來的50多家減至12家。與 IBM合作早的富通公司軟件業務負責人黃崗說，在IBM軟件實行產品分銷時，IBM VAD數量太多，各家VAD所占的市場份額都不大。他說：“對一家軟件分銷企業來講，如果做不到10個million(百萬美元)就沒什么做頭了。”
在新的銷售體制下， VAD不再銷售產品，而是向二級伙伴或者某地區市場銷售解決方案。以富通公司為例，其針對IBM軟件的銷售團隊不再只是按產品線劃分，行業性銷售占據主流。尤其是在VAD數量減少后，富通公司有機會面向更多的行業提供解決方案。
IBM軟件集團總裁斯蒂夫·米爾斯曾經說過：“IBM軟件集團的戰略是，與合作伙伴一道，組建強大的IBM航母艦隊，與微軟戰車一較高下。”這一豪言壯語讓比爾·蓋茨食不下咽、睡不安枕，卻受到了廣大軟件同行，尤其是數量眾多的獨立軟件開發商們的歡迎。如今，IBM軟件集團已同全球超過 90000家業務伙伴開展合作，其中包括65000家軟件開發商，由IBM建立并簽署了超過200個針對中小企業的戰略聯盟和ISV Advantage協議。以IBM為核心的聯盟艦隊已經成形，而IBM軟件自身也成為合作戰略的受益者，從10年前的式微，一躍而成今天軟件業的翹楚。
2004年開始的整合戰略進一步明確了IBM的市場競爭意圖，明晰和確立了IBM與眾多業務伙伴優勢互補的合作關系，讓眾多合作伙伴吃了一顆定心丸。而當那些小一些的ISV/SI沒有能力拿到項目時，IBM也常常集合三家甚至更多家的技術產品形成一套共同的解決方案。一個例子是，當參與遼寧省某個金融項目中，當地一個SI的生意在當地占到60%，但是提供金融應用系統并不是其專長，此時IBM的作用是，幫助這個SI橫向尋找在金融業有特長的 ISV，這樣可以獲得共同的市場機會。
“本來這是一個對兩家廠商都不存在的機會，但是我們把兩家一撮合，就有項目了。”按照蔡世民的解釋，這種以增值為主導的渠道體系中，不同伙伴的橫向合作，對在專業領域占優勢的ISV而言有特殊的意義。
事實上，促進伙伴的橫向合作是由2005年年初IBM中國軟件集團新成立的策略與地區合作伙伴部(BPIE)完成的。該部門是由原來IBM中國公司軟件部和硬件的銷售人員、技術支持人員以及IBM中國公司的渠道部組建。宋家瑜介紹說，這個IBM全球性的決策在中國公司首先實施，投資7億元人民幣。
當然，這個專業部門在推動IBM軟件的渠道從產品銷售向解決方案的轉變時，還是得歷經重重困難。“因為產品渠道時代已經積累了不滿，一開始，有些伙伴并沒有認可我們提供的解決方案。”蔡世民說。
從宋家瑜到蔡世民，乃至更多的IBM高層投入到與客戶的溝通中，以解決業務運作過程中的各種問題和抱怨。但蔡世民強調，這種聽取抱怨的過程也是捕捉市場靈感、整合重要信息并進行客戶需求分析的過程。當這些信息形成共同的市場需求時，IBM會進行合理的功能模塊組合，進而開發出適合用戶需求的中間件解決方案。
在IBM內部，這兩種截然不同的營銷模式的轉變也很不容易。“向合作伙伴提供解決方案，意味著銷售人員需要具備更多IBM軟件的經驗。”宋家瑜說，“這需要一個認知的過程。”
在今天的IBM中國公司軟件集團中，渠道部同地區策略與伙伴部仍然并存，IBM計劃到2006年，通過加強對行業性ISV的支持，將產品銷售完全轉入策略與伙伴關系部的營銷體系中。
宋家瑜說：“在解決方案中構建一個健康的生態系統，真正實現IBM和合作伙伴的共贏，為客戶提供質的產品和服務，是IBM始終不渝追求的目標。”
在這種理想的合作生態環境中，IBM與合作伙伴是互補、合作的關系，而不是上下或誰更強勢的關系。宋家瑜希望，2005年下半年一系列縱橫交錯的具體計劃的出臺和實施，能夠將IBM對合作伙伴的全方位支持落到實處。
這種理想的合作生態環境中，IBM與合作伙伴是互補合作的關系，而不是上下或誰更強勢的關系。宋家瑜希望，2005年下半年一系列縱橫交錯的具體計劃的出臺和實施，能將IBM對合作伙伴的全方位支持落到實處。
顯然，在IBM未來的戰略規劃中，BPIE通過向用戶提供“全能”的解決方案，正成為帶動IBM軟件、服務器和服務業務協同增長的發動機。
IBM確實非常強大，但世界信息與通信高技術產業的發展表現出一個重要的趨勢：由多種互補產品所組成的技術體系日趨復雜，任何個別企業都難以直接控制這個體系中的所有部分。“我們很明確地知道有所為有所不為，IBM就是定位于中間件，在此基礎上贏得更多的商業伙伴。”宋家瑜說，“只有合作伙伴成功，我們才能成功。”